Ориентированное на решение консультирование

Инсу Ким Берг
Питер Де Йонге
Четвертое издание. 2013 г.



ГЛАВА 1
___________________________________________
От решения проблем к построению решений


Оценки включают наши выводы о характере и причинах трудностей клиентов, и, таким образом, они служат основой для всей остальной нашей работы с клиентом — целей, которые мы ставим, вмешательств, которые мы предпринимаем, и прогресс, который мы оцениваем».

(ХЕПВОРТ, РУНИ и ЛАРСЕН, 2002, стр. 187)

Клиент создает свое собственное решение на основе своих собственных
ресурсы и успехи.

(ДЕ ШЕЙЗЕР, 1988, стр. 50)


Шерил, коллега Питера, которая преподает вводный курс по одной из помогающих профессий, демонстрирует своим студентам, вовлекая их в ролевую игру, что даже до того, как мы начинаем наше профессиональное образование, у нас уже есть готовые идеи о том, как помогать другим. Однажды она сыграла Рози, персонажа, основанного на одном из ее клиентов.

Профессор рассказала своим студентам, что Рози 23 года, и она никогда не была замужем. Она на пятом месяце беременности и у нее четверо детей: два мальчика (8 и 6 лет) и две девочки (3 и 2 года). Она живет на социальные пособия, включая талоны на еду и Medicaid. Затем Шерил попросила своих студентов коллективно взять интервью у Рози, то есть задать вопросы, которые они посчитали необходимыми, чтобы помочь Рози. Ниже приведены вопросы, которые они задали, а также ответы Рози.

Студентка: Что вы чувствуете, снова забеременев?

Рози: Мне это не нравится. Я все время болею, и у меня нет сил. Я действительно хочу сделать аборт, но я не узнала о беременности достаточно рано, чтобы сделать аборт по Medicaid. Сейчас, когда я на пятом месяце, я не могу заставить врача сделать аборт; поэтому я застряла с еще одним ребенком.

Студент: Похоже, вы не хотели снова беременеть. Вы использовали противозачаточные средства?

Рози: Нет, не была. Противозачаточные средства стоят дорого, и, полагаю, у меня не было денег.

Студент: Использовал ли отец ребенка презерватив?

Рози: Слушай, я зарабатываю дополнительные деньги, приглашая мужчин, и если бы я попросила всех своих клиентов использовать резинки, у меня бы не было бизнеса. Да, я знаю, что мне не следует приглашать мужчин, особенно с маленькими детьми, но пособие не поможет с четырьмя детьми. Дополнительные деньги от мужчин помогают, и, кроме того, мне тоже нужны вещи.

Студент: Что мы можем сделать для вас сегодня?

Рози: Я схожу с ума от всего того, что мне приходится делать для своих детей. Я всегда устаю, и я боюсь, что моих двух мальчиков снова отдадут в приемную семью, потому что мне трудно отвезти их в школу по утрам.

Студент: Что вы чувствовали, когда у вас забрали детей?

Рози: Ужасно! Ужасно! Я много плакала.

Студент: Каким было ваше детство?

Рози: Ужасно. Я была старшей из шести детей. У меня было два младших брата, которые всегда околачивались дома и пытались заставить старших мальчиков носить пейджер и доставлять наркотики, потому что за это хорошо платят. Я говорю своим мальчикам не ввязываться в это, потому что это им ничего не даст.

Студент: Но вы все равно занимаетесь проституцией за деньги.

Рози: Это другое.

Студент: В чем разница?

Рози: [сердито] Это просто так!

Ученик: Расскажите мне о трудностях, с которыми вы сталкиваетесь, отвозя своих мальчиков в школу.

Рози: Они не хотят вставать утром и готовить себе завтрак. Я пытаюсь, но я плохо себя чувствую из-за этой беременности. Когда я встаю раньше них и готовлю им завтрак, то дела идут лучше. Но обычно они просто хотят валяться и смотреть телевизор. Они говорят, что школа им в любом случае не поможет, и что они могут заработать больше, работая на своих дядей — доставляя товары.

Студент: Знаете ли вы, что в большинстве школ есть инспекторы посещаемости, которые могут прийти к вам домой и забрать ваших детей, если они не приходят в школу? Может быть, это поможет. Вы можете взять с собой еще одного взрослого, чтобы помочь им выйти за дверь.

Рози: Может быть.

Студент: Рози, насколько ты мотивирована помочь себе сама?

Рози: Я мотивирована, но не знаю, как ты собираешься мне помочь.

Студент: Вы когда-нибудь думали о том, чтобы отдать ребенка на усыновление?

Рози: Нет. Если я его рожу, я его сохраню. Я ни за что не отдам его незнакомцам.

Студент: Усыновление на самом деле совсем не такое. Разве вам не было бы интересно узнать больше о том, как усыновление работает в наши дни — для вашей пользы и пользы вашего ребенка?

Рози: Нет.

Студент: Какое у вас образование?

Рози: Я закончила восьмой класс. Я бросила учебу, когда забеременела в первый раз.

Студент: Что вы чувствовали, когда пришлось бросить учебу?

Ладно. Мне в любом случае не очень нравилась школа.

Студент: Хотели бы вы вернуться и закончить среднюю школу?

Рози: Ну, конечно, но кто будет присматривать за моими малышами, и как я туда доберусь?

Студент: Есть программы, которые предлагают уход за детьми, и вы можете поехать на автобусе. Есть ли у вас люди вокруг, которые могли бы вам помочь, например, соседи или родители?

Рози: Мои соседи в той же ситуации, что и я. Я не знаю, кто мой отец. Моя мама больна, и она всегда беспокоится о своих других детях.

Студент: Расскажите мне о ваших отношениях с матерью.

Рози: Сейчас все в порядке — лучше, чем когда я была ребенком. Моя мама часто кричала на нас и била нас. Было много ссор. Мне всегда приходилось заботиться о младших детях. Она очень разозлилась на меня, когда я забеременела, и выгнала меня из дома.

Студент: Это, должно быть, вас расстроило.

Рози: Да, жизнь иногда отвратительна. Но теперь я понимаю, как тяжело заботиться о детях, и почему она так с нами обращалась.

Студент: Считаете ли вы, что часто совершаете те же ошибки в воспитании детей, что и ваша мать?

Рози: Да, я кричу и иногда бью их.

Студент: Что вы чувствуете, когда так обращаетесь со своими детьми?

Рози: Я чувствую себя паршиво, ясно? Но я устаю и ничего не могу с этим поделать.

Студент: Вы когда-нибудь думали о том, чтобы пойти на курсы для родителей?

Рози: Да, это, наверное, хорошая идея, но сейчас кажется, что это требует много работы.

На этом интервью закончилось, отчасти потому, что у студентов закончились вопросы, а отчасти потому, что Рози не захотела продолжать.

Мы хотели бы сделать несколько замечаний по поводу этого интервью, особенно по поводу типов вопросов, которые студенты решили задать Рози. Эти вопросы показывают, как студенты предполагали, что они могут быть наиболее полезны. Несомненно, студенты были готовы помочь Рози.

Во-первых, обратите внимание, что студенты решили задавать Рози много вопросов, а не, например, делать замечания о ней или давать ей инструкции. Такой подход предполагает, что студенты считали, что им нужно больше информации о Рози, чтобы помочь ей. Какие вопросы они задавали?

Вопросы о проблемах. Некоторые вопросы были сосредоточены на возможных проблемных областях в жизни Рози. Студенты спрашивали Рози о том, что она снова беременна, занимается проституцией, не отвозит своих мальчиков в школу, бросает школу, не работает и совершает ошибки в воспитании детей.

Вопросы об ошибках. Студенты также спрашивали Рози — иногда напрямую, а иногда подразумевая — предпринимала ли она определенные действия. Эти вопросы были напрямую связаны с проблемными областями, которые определили студенты: «Использовали ли вы противозачаточные средства?» «Использовал ли отец ребенка презерватив?» «Вы считаете, что часто совершаете те же ошибки в воспитании детей, что и ваша мать?» Очевидный вывод такого типа вопросов заключается в том, что если бы Рози сделала другой выбор, у нее бы не было этих проблем сейчас или они не были бы такими серьезными.

Вопросы о причинах. Мы также могли бы подумать о тех вопросах, которые искали прошлые ошибки Рози, как о попытках добраться до непосредственных, практических причин ее проблем, таких как неиспользование противозачаточных средств и уход из школы. Интервью также включало вопросы о более отдаленных причинах: «Каким было ваше детство?» «Расскажите мне о ваших отношениях с матерью». Студенты ведут себя так, как будто они должны знать, почему возникают проблемы Рози, прежде чем они смогут ей помочь.

Вопросы о решениях . Четвертая группа вопросов подразумевала возможные решения. Эти вопросы обычно задавались после тех, которые пытались определить проблемы Рози и их причины: ««Разве вам не было бы интересно узнать больше о том, как в наши дни работает усыновление?» «Хотели бы вы вернуться, чтобы закончить среднюю школу?» «Вы когда-нибудь думали о том, чтобы пойти на курсы для родителей?» Учитывая, что эти вопросы последовательно следуют за вопросами о проблемах и их причинах, кажется, что студенты проводят интервью так, как будто возможности для решений будут вытекать из понимания интервьюерами проблем Рози и их причин.

Рассматривая четыре типа вопросов, которые мы определили до сих пор, мы можем сделать несколько наблюдений. Во-первых, две трети вопросов, которые задавали студенты, попадают в одну или несколько из этих четырех категорий. Во-вторых, студенты задавали вопросы в опознаваемой последовательности: вопросы о проблемных областях, за которыми следовали вопросы о непосредственных и отдаленных причинах, за которыми следовали вопросы о возможных решениях. На основе этих наблюдений мы считаем, что эти студенты уже усвоили подход к решению проблем о том, как лучше всего помогать другим. Остается один последний тип вопросов.

Вопросы о чувствах. Большинство оставшихся вопросов были о чувствах Рози: «Что вы чувствуете, снова забеременев?» «Что вы чувствовали, когда у вас забрали детей?» «Что вы чувствуете, когда так обращаетесь со своими детьми?» Эти студенты почему-то считали, что заставить Рози выразить свои чувства было важной частью помощи ей.

ПОМОЩЬ В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

Подход к оказанию помощи, подразумеваемый в вопросах этих начинающих студентов, очень похож на базовый подход, давно используемый в учебниках по профессиональной практике в консультировании, психологии и социальной работе, которые организуют содержание вокруг этапов подхода к решению проблем (Хепуорт, Руни и Ларсен, 2002; МакКлэм и Вудсайд, 1994; Тимберлейк, Фарбер и Сабатино, 2002). Этапы решения проблем по сути систематизируют и разрабатывают подход, используемый интервьюерами Рози.

Этапы решения проблемы

Формулировка Тимберлейка, Фарбера и Сабатино (2002) включает следующие этапы:

- Описание проблемы(проблем) и сбор данных. Здесь клиент описывает те проблемы, для решения которых он ищет облегчения. Практикующий специалист задает уточняющие вопросы, чтобы получить более детальное понимание проблемы(проблем) клиента, чтобы можно было провести профессиональную оценку.

- Оценка проблемы. После описания проблемы практикующий специалист определяет характер проблемы клиента и ее серьезность. Для проведения оценки практикующий специалист опирается на приобретенную базу знаний профессии — ее категории, теории, результаты исследований и практическую мудрость.

-  Планирование вмешательства. Вместе с клиентом практикующий специалист разрабатывает список целей и проектирует набор вмешательств, направленных на решение или уменьшение негативных последствий проблемы(проблем). Опять же, практикующий специалист опирается на базу знаний профессии, чтобы участвовать в разработке плана.
- Вмешательство. Осуществляются действия по решению проблемы (вмешательства), направленные на ее устранение.

-  Оценка и последующие действия. По мере того, как предпринимаются действия по решению проблемы, клиент и специалист отслеживают последствия. Информация, полученная в результате мониторинга, используется для принятия решения о том, были ли предпринятые действия успешными. Если нет, вносятся коррективы в уровень вмешательства или предпринимаются новые действия. Как только клиент и специалист считают проблему решенной, процесс завершается, и клиент прекращает оказание услуг. Часто специалист и клиент договариваются о последующих контактах, чтобы убедиться, что проблема не повторится.
«Предостережение: важность развития доверия»

Профессионалы, оказывающие помощь, знают, что профессиональная помощь не может быть сведена только к решению проблем. Практикующие специалисты давно поняли, что установление доверительных отношений с клиентами очень важно в процессе оказания помощи. Профессионалы знают, что без доверия клиенты вряд ли будут заключать контракты на услуги или следовать рекомендациям. Следовательно, те, кто пишет о профессиональной помощи и обучает ей, обычно добавляют шаг к процессу оказания помощи до начала решения проблем. Этот шаг называется построением отношений или вовлечением. Они также добавляют последний шаг, называемый завершением. На этих шагах практикующий специалист уделяет особое внимание чувствительности, теплоте и эмпатии, чтобы установить и поддерживать доверительные отношения с клиентом.

Медицинская модель

Решение проблем в профессиях, оказывающих помощь, во многом было обусловлено медицинской моделью (Conrad & Schneider, 1985; Goldstein, 2002; Weick, 1992). Эта модель возникла в результате впечатляющих достижений в области медицины в конце девятнадцатого и начале двадцатого веков. В этот период такие исследователи, как Луи Пастер, обнаружили, что многие заразные, опасные для жизни заболевания могут быть связаны с бактериями. Эти новые знания привели к созданию практической модели диагностики и лечения. Врачи пытались помочь пациентам, диагностируя, какие заболевания вызывают их симптомы, а затем назначая соответствующие методы лечения (антидоты). К началу двадцатого века уровень смертности от заразных заболеваний резко снизился. Были известны причины туберкулеза, холеры, столбняка, дифтерии и брюшного тифа, и появилась надежда, что разрушительные последствия болезней можно контролировать. Эти достижения породили большую уверенность в научных знаниях как основе медицинской практики, а также в медицинской модели диагностики и лечения.

Решение проблем: парадигма помогающих профессий

Кун (1962) определяет парадигму как всеобъемлющую модель. Она направляет теорию, исследование и профессиональную практику в области. Мы считаем, что решение проблем было доминирующей парадигмой практики в помогающих профессиях.

В течение двадцатого века применение медицинской модели не ограничивалось физическими заболеваниями. Впечатляющий прогресс биомедицины в подавлении инфекционных заболеваний, где можно было определить конкретную причину, быстро повлиял на то, как и профессионалы, и общественность стали рассматривать психические заболевания, эмоциональные проблемы, межличностные трудности и социальные проблемы. За последнее столетие ученые провели исследования природы и источников проблем на каждом уровне человеческого существования, веря в то, что, как только мы поймем причины этих проблем, мы сможем лучше разрабатывать стратегии для их решения и контроля. Вспомогательные профессии теперь изобилуют классификациями проблем. Диагностическое и статистическое руководство по психическим расстройствам (DSM— IV—TR) психиатрической профессии (Американская психиатрическая ассоциация, 2000) является одной из таких классификаций.

Другие включают категории психопатологии Фрейда (1966), категоризацию Сатир различий между уровнями сообщений в межличностном общении (1982) и список психосоциальных и экологических стрессоров Жермен и Життермана (1980, 1996).

Профессии, оказывающие помощь, стали весьма разнообразными. Они различаются по типам решаемых ими проблем и предпочитают разные объяснения проблем и решений. Однако, несмотря на различия, профессии, оказывающие помощь, имеют некоторые одинаково важные общие черты. Эти общие черты, вытекающие из медицинской модели, вместе составляют основные черты парадигмы решения проблем. Давайте рассмотрим эти общие черты.

Общность первая: структура решения проблем

С момента появления медицинской модели большинство помощников следуют одной и той же базовой структуре при оказании помощи клиентам. Они работают, исходя из предпосылки, что прежде чем клиенту можно будет помочь, практикующий врач должен выяснить, от чего он страдает или с чем борется. Это верно независимо от того, мыслит ли практикующий врач в терминах оценки проблем или потребностей или диагностики расстройств. Суть этой предпосылки в том, что между проблемой и ее решением существует необходимая связь. Поскольку разные проблемы требуют разных решений, практикующий врач должен провести точную оценку, чтобы определить вмешательства, которые будут наиболее эффективными в каждом отдельном случае. Очевидно, что эта предпосылка нашла свое место в популярном мышлении. Когда клиенты заканчивают описывать свои проблемы и симптомы, они обычно спрашивают практикующего врача: «Как вы думаете, что это? Я просто не могу понять, что это».

Эта структура решения проблем основана на медицинской модели, которая предписывает, что врач должен диагностировать болезнь пациента, прежде чем сможет эффективно ее лечить. Разные болезни требуют разных методов лечения, и для каждой болезни есть свое лекарство.

Другим аспектом медицинской модели является идея о том, что проблема клиента и все, что ее порождает, объективно реальны, так же как объективно реальны дисфункция органов, патологический процесс и бактерии. Как мы видели, профессии разработали обширные категоризации проблем с соответствующими методами оценки и методами вмешательства, так же как современная медицина создала категории болезней, диагностических процедур и методов лечения. Более того, на протяжении большей части двадцатого века помогающие профессии рассматривали факторы, которые порождают проблему клиента, как действующие в линейной, причинно-следственной манере, так же как бактерии, атакующие органы тела, вызывают болезнь.

Хотя они кажутся разными, большинство точек зрения в этих профессиях исходят из предпосылки, что проблема и решение каким-то образом связаны. (Это справедливо даже для системной точки зрения, которая просто принимает круговую, а не линейную модель причинно-следственной связи.) Они различаются в основном по своим категоризациям проблем, процедурам оценки и методам вмешательства. Например, клинические психологи ищут разные проблемы, используя разные процедуры оценки, чем социальные работники общего профиля. Клинические психологи обычно находят проблему с помощью психологического тестирования и приступают к отнесению ее к категории, найденной в Диагностическом и статистическом руководстве по психическим расстройствам. Социальные работники общего профиля, с другой стороны, находят проблему с помощью инструментов оценки, таких как генограммы и экокарты, а затем классифицируют ее с точки зрения системных транзакций того или иного рода. Найденные проблемы и данные им названия различны, но структура помощи остается прежней».

Вторая общность: опора на научную экспертизу

Вторая общность является продолжением первой. Если разные проблемы требуют разных решений, то для профессиональных помощников важно знать о разных проблемах, процедурах их оценки и методах вмешательства в них. Более того, поскольку проблемы клиентов считаются объективно реальными (то есть существующими отдельно от знающего), их можно изучать с научной точки зрения. Поэтому, как только наука получит знания о них, этим знаниям можно научить профессиональных помощников в качестве основы для оказания помощи клиентам. Эти научные знания о разных проблемах и их различных решениях, наряду с искусством применения этих знаний в профессиональных контекстах, составляют экспертизу помогающей профессии.

ПОМОЩЬ В СОЗДАНИИ РЕШЕНИЯ

Общая структура решения проблем — сначала определение характера проблемы, а затем вмешательство — влияет на содержание взаимодействия между специалистами и клиентами. Специалисты обычно просят клиентов тратить значительное количество времени на описание (а иногда и на анализ) того, кто, что, когда, где и почему в их проблемах, чтобы получить достаточно информации для точной оценки проблем. В этом процессе клиенты часто заполняют длинные формы для ввода данных о себе, своих семьях, своей профессиональной истории и других аспектах своей жизни. Их могут попросить перечислить проблемы, с которыми они столкнулись, и заполнить оценочные описи, такие как личностные тесты и анкеты по взаимодействию в семье. Используя такие инструменты оценки, специалисты пытаются не только быть максимально точными, но и защитить себя от обвинений в халатности. После оценки проблем большинство специалистов, снова опираясь на свой опыт в отношении проблем и связанных с ними вмешательств, переключают взаимодействие на осуществление вмешательств. В результате взаимодействие между клиентами и специалистами фокусируется на проблемах.

Опасения по поводу парадигмы решения проблем

Все чаще за последние 30 лет авторы выражают глубокую обеспокоенность по поводу акцента в этой области на проблемах и научной экспертизе. Давайте рассмотрим некоторые из этих опасений.

Проблемы клиентов — это не головоломки

Джулиан Раппапорт (1981) смело заявляет, что многие — если не большинство — трудности, с которыми клиенты обращаются к помощникам, имеют мало общего с болезнями, для которых была разработана медицинская модель. Болезни, которые являются следствием физиологических процессов, таких как работа бактерий или воздействие загрязнителей окружающей среды, больше похожи на научные проблемы, которые изучают естественники, чем на трудности клиентов, которые пытаются решить помогающие специалисты. Болезни и аналитические проблемы естествознания напоминают головоломки. Головоломки могут быть чрезвычайно сложными, когда они состоят из множества замысловатых частей, но поскольку все их части существуют, решения могут быть найдены. Это верно независимо от того, является ли решение обнаружением бактериального агента куриной холеры, расшифровкой кода ДНК или предсказанием точного пути планет вокруг Солнца. Раппапорт утверждает, что тип исследования и рассуждения, наиболее подходящий для решения таких головоломок, сходится к решению; то есть со временем все более строгие и изобретательные исследования предлагают различные решения, которые постепенно сходятся к правильному ответу. Экспериментальные исследования являются примером конвергентного мышления и оказались весьма успешными в решении научных и медицинских головоломок.

Проблемы, с которыми сталкиваются специалисты в профессиях, оказывающих помощь, отличаются от головоломок. Чаще всего эти проблемы не имеют единственного правильного решения. Например, семья может обратиться за профессиональной помощью, поскольку она переживает конфликт между родителями и детьми. Возможно, оба родителя работают, а дети начинают шалить после школы и, по-видимому, хотят больше внимания со стороны родителей. Специалист может поддаться искушению порекомендовать одному из родителей работать меньше часов, чтобы уделять больше времени детям. Однако такое решение может поставить под угрозу производительность труда этого родителя и, как следствие, сделать его более тревожным, что, в свою очередь, может оказать свое собственное негативное влияние на взаимодействие родителей и детей в этой семье.

Размышляя о таком случае, практикующий специалист вскоре понимает, что подходящее решение будет зависеть от индивидуальных потребностей родителей на данном этапе их жизни, их прошлого опыта родительства и их ценностей в отношении занятости и воспитания детей. Поскольку отдельные люди и их восприятие жизни настолько разнообразны, не существует единого решения для такой проблемы. Следовательно, Раппапорт (1981) утверждает, что дивергентное мышление более уместно в помогающих профессиях: При дивергентном мышлении практикующий специалист рассматривает несколько различных точек зрения на проблему и ищет потенциально работоспособные решения. С целью быть полезным для клиентов дивергентное мышление придает такой же вес восприятию клиентов, как и опыту практикующего специалиста.

Сосредоточение на расширении прав и возможностей и сильных сторонах клиента

Миссия помогающих профессий — дать клиентам возможность жить более продуктивной и удовлетворительной жизнью. Blundo (2009), Rappaport (1981, 1990), Saleebey (2009), Schon (1983) и Weick, Rapp, Sullivan и Kishardt (1989), среди прочих, подчеркивают, что доминирующий акцент в этой области на проблемах клиентов и экспертных решениях отвлекает от этой миссии». Если специалисты сосредотачиваются на категориях проблем или патологий, клиенты могут разочароваться и почувствовать, что они являются жертвами какой-то болезни или дисфункции, такой как алкоголизм или синдром неблагополучной семьи. С другой стороны, предоставление клиентам полномочий «указывает на намерение и процессы оказания помощи отдельным лицам, группам, семьям и сообществам в обнаружении и расходовании ресурсов и инструментов внутри и вокруг них» (Saleebey, 2009, стр. 11).

Салиби называет свою версию расширения прав и возможностей перспективой сильных сторон. Обобщая работу нескольких единомышленников, он выделяет следующие основные положения:

1. Несмотря на жизненные трудности, все люди обладают сильными сторонами, которые можно направить на улучшение качества жизни. Практикующие специалисты должны уважать эти сильные стороны и направления, в которых клиенты хотят их применять.

2. Мотивация клиента повышается за счет постоянного акцента на сильных сторонах, как их определяет клиент.

3. Выявление сильных сторон требует процесса совместного исследования между клиентами и помощниками; эксперты-практики не имеют последнего слова о том, что нужно клиентам для улучшения их жизни.

4. Сосредоточение внимания на сильных сторонах уводит специалистов от соблазна судить или обвинять клиентов в их трудностях и позволяет им понять, как им удалось выжить даже в самых сложных обстоятельствах.

5. Все среды, даже самые мрачные, содержат ресурсы.

Понятие расширения прав и возможностей Салиби и предположения, на которых оно основано, представляют собой явный контраст традиционному подходу к решению проблем. Вместо того чтобы фокусироваться на проблемах, Салиби призывает практиков открывать в ходе совместного исследования с клиентами те личные сильные стороны и ресурсы, которые клиенты могут использовать для решения своих проблем. Он считает, что системы отсчета и восприятия клиентов относительно того, что было бы наиболее полезно для создания более удовлетворительной жизни для себя, должны иметь такое же значение, если не больше, чем научная экспертиза проблем и решений. Короче говоря, он хочет заменить фокус на проблемах фокусом на сильных сторонах клиента.

Поэтому нас интересует, как люди предпринимали шаги, мобилизовали ресурсы и справлялись. Люди всегда работают над своими ситуациями, даже если они просто решили на время смириться. Как помощники, мы должны подключиться к этой работе, прояснить ее, найти и развить ее обещание. ( SALEEBEY, 2009, стр. 287)

Это сложная задача; эта область давно работает и вырабатывает практические методы для решения проблем. Кроме того, литература о расширении прав и возможностей и перспективе сильных сторон в основном состоит из философии, практических принципов и общих областей для исследования возможных сильных сторон; она не так богата приемами. Если задача Салиби должна быть решена, необходимо разработать новые практические методы, научить их и использовать их с клиентами. Эта работа сейчас имеет хорошее начало. За последние 25 лет наблюдается ускоренное развитие подходов к работе с клиентами, основанных на компетенциях и более тесном сотрудничестве (Берг, 1994; Кейд и О'Ханлон, 1993; де Шазер, 1985, 1988; Дюррант, 1993; Фридман и Комбс, 1996; Гиллиган и Прайс, 1993; Грин, 2007; Майли, О'Мелия и Дюбуа, 2011; Рапп, 1998; Салиби, 2009; Уайт и Эпстон, 1990). Хотя существуют различия в степени, в которой методы этих подходов снимают фокус с проблемы и задействуют способы клиентов вносить изменения, все они в основном направлены на предпочтительное будущее и сильные стороны клиентов, а не на их прошлые проблемы и дефициты.* В этой книге подробно представлен один из таких подходов и его методы — подход к построению решений. Это подход к интервьюированию клиентов, который способствует расширению прав и возможностей путем работы в рамках системы взглядов клиентов, и он основан на конкретных, легко изучаемых и широко применимых методах.

История создания решений

Подход к построению решений был впервые предложен в работах Стива де Шазера (1985, 1988, 1991, 1994), Инсу Ким Берг (1994) и их коллег.

Много писавший о терапии, ориентированной на решение, де Шазер на протяжении всей своей карьеры был заинтригован ранними работами по коммуникациям Грегори Бейтсона (1972; Bateson, Jackson, Haley, & Weakland, 1956) и подходом к психотерапии Милтона Эриксона (Haley, 1973; Zeig & Lankton, 1988). Берг и де Шазер провели свою профессиональную карьеру, работая с отдельными людьми, парами и семьями для разрешения самых разных трудностей. Они также обучили многих других специалистов своим процедурам в Центре краткосрочной семейной терапии в Милуоки, штат Висконсин, и по всему миру.

Берг и де Шазер необычны тем, что они всегда считали, что целостное наблюдение и размышление над реальным процессом, в котором они работали со своими клиентами, научат их большему о том, как быть эффективными, чем традиционные научные исследования, которые пытаются разбить терапевтический процесс на компоненты, а затем собирают и интерпретируют данные об этих компонентах. Они не были удовлетворены принятием преобладающих идей о том, как должна проводиться терапия. Работая в общественном агентстве в 1970-х годах, де Шазер, Берг и их коллеги установили одностороннее зеркало, чтобы наблюдать за собой и другими терапевтами на работе. Они надеялись сделать наблюдения о том, какие действия терапевта были наиболее полезны для клиентов. Однако агентство было некомфортно с зеркалом и приказало им убрать его. Вместо того, чтобы отказаться от инструмента, который, по их мнению, был необходим для продвижения в понимании их работы, они основали свое собственное агентство в середине 1970-х годов. С тех пор де Шазер, Берг и их коллеги новаторски работают со своими клиентами, внимательно наблюдая за процессом терапии, исследуя результаты и обучая своим процедурам других практикующих специалистов.

Эта краткая история освещает ключевой аспект того, как де Шазер, Берг и их коллеги разрабатывали свои процедуры. Они работали индуктивно, наблюдая за отдельными интервью и просто обращая внимание на то, что было наиболее полезным. В процессе они пытались отбросить любые уже существующие идеи о природе и происхождении проблем клиентов. Большинство других процедур в этой области, напротив, были разработаны дедуктивно; они были выведены из существующей теории относительно природы и причин проблем клиентов. Берг и де Шазер отметили, что они знают меньше о том, почему работают их процедуры построения решений, чем о том, что полезно для клиентов. Однако теперь, когда процедуры хорошо разработаны и их полезность документируется, де Шазер, Миллер и другие больше пишут о природе терапевтического процесса (Де Йонг, Бавелас и Корман, в обзоре; де Шазер, 1991, 1994; де Шазер и др., 2007; Корман, Бавелас и Де Йонг, в обзоре; Г. Миллер, 1997).

Де Шазер впервые осознал идею о том, что между проблемой и решением нет обязательной связи, в 1982 году, работая с конкретной семьей (Hopwood & de Shazer, 1994). Как обычно, де Шазер и его коллеги спрашивали: «Что привело вас сюда?» В ответ члены семьи продолжали перебивать друг друга, пока к концу сеанса они не перечислили 27 различных проблем. Поскольку ни одна из 27 проблем не была четко определена, де Шазер и его коллеги не смогли разработать вмешательство. Тем не менее, желая побудить членов семьи сосредоточиться на чем-то отличном от их проблем, де Шазер и его коллеги сказали им обратить пристальное внимание на то, «что происходит в вашей жизни, что вы хотите, чтобы продолжалось». Когда семья вернулась через две недели, они сказали, что дела идут очень хорошо, и они чувствуют, что их проблемы решены. Согласно предположениям подхода к решению проблем, семья не должна была улучшиться так резко, потому что практикующий специалист еще не смог выделить и оценить закономерности и характер проблем. Опыт работы с такими случаями подтолкнул де Шазера и его коллег сосредоточиться на решении, а не на проблеме. Де Шазер, его коллеги и многие другие с тех пор продолжают изучать последствия этого сдвига (Берг, 1994; Берг и де Шазер, 1997; Берг и Долан, 2001; Берг и Келли, 2000; Берг и Миллер, 1992; Берг и Рейсс, 1997; Берг и Шилтс, 2005a, 2005b; Берг и Штайнер, 2003; Берг и Сабо, 2005; Кауффман и Диерольф, 2006; Де Йонг и Берг, 2001; де Шазер и др., 2007; Долан, 1991; Дюррант, 1995; Фиске, 2008; Фурман и Ахола, 1992; Джордж, Айвсон и Ратнер, 1999, 2011; Джексон и McKergow, 2007; Kelly, Kim, & Franklin, 2008; Lee, Sebold, & Uken, 2003; Lipchik, 2002; Macdonald, 2007; Metcalf, 1995, 1998; G. Miller, 1997; SD Miller & Berg, 1995; SD Miller, Hubble, & Duncan, 1996; O'Hanlon & Weiner-Davis, 1989; Pichot & Dolan, 2003; Pichot & Smock, 2009; Selekman, 1993, 1997, 2002; Sharry, 2001; Simon, 2010; Turnell & Edwards, 1999; Walsh, в печати; Walter & Peller, 1992, 2000; Вайнер-Дэвис, 1993, 1995; Янг, 2009).

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Работа таких практиков, как Милтон Эриксон и Стив де Шазер, а также других, двигалась в другом направлении, как мы увидим далее в этой главе.

2. Структура решения проблем была менее различима в некоторых частях области, чем в других. Например, профессия консультанта, отражающая предположения и цели гуманистической психологии, меньше сосредоточена на связи диагностированных психологических расстройств с конкретными методами лечения, чем клиническая психология. Консультанты работают над тем, чтобы способствовать развитию у своих клиентов самостоятельных, здоровых в плане развития тенденций, которых они считают по сути нормальными людьми. Однако в общем смысле структура решения проблем все еще присутствует в их работе. Когда консультантов спрашивают об источнике текущих трудностей клиента, они указывают на проблемы развития в прошлом клиента. Кроме того, они регулярно задают вопросы о прошлом развития клиента; тем самым они подразумевают, что для них и их клиентов важно понимать эти проблемы развития в качестве вспомогательного средства для лечения.

3. Не все подходы в равной степени акцентируют внимание на экспертных решениях. Например, недирективный подход не акцентирует внимание на таких решениях. Он больше полагается на безусловное позитивное отношение со стороны практикующего специалиста и самонаправление со стороны клиента.

4. Хотя в основе своей подход все еще ориентирован на решение проблем и решение проблем, несколько источников добавили контент о сильных сторонах клиентов и важности сотрудничества с клиентами в решении проблем, чем в предыдущих изданиях. Например, см. Hepworth, Rooney, Rooney, Strom-Gottfned, & Larsen, 2010; и Timberlake, Zajicek-Farber, & Sabatino, 2008.






































Глава 2
__________________________________________
Создание решения: основы

Самый полезный способ решить, какую дверь можно открыть для решения проблемы, — это получить описание того, что клиент будет делать по-другому и/или какие изменения произойдут после решения проблемы, тем самым создавая ожидание полезных изменений.

(ДЕ ШЕЙЗЕР, 1985, стр. 46)


Ниже представлен обзор процедур построения решений, чтобы показать, насколько они отличаются от процедур решения проблем. Давайте начнем с возвращения к случаю Рози.

ВТОРОЕ ИНТЕРВЬЮ С РОЗИ

Глава 1 представляет интервью, в котором коллега Питера Шерил разыгрывает роль ее 23-летней клиентки по имени Рози. Мы увидели, что, пытаясь помочь Рози, ученики Шерил задавали ряд вопросов по решению проблем. В отличие от своих учеников, сама Шерил задавала несколько вопросов, ориентированных на решение, в своей работе с Рози. Чтобы познакомить вас с уникальностью построения решений, ниже приведены отрывки из первого интервью Шерил с Рози.

ШЕРИЛ: Чем я могу помочь?

Рози: Ну, у меня большие проблемы. Во-первых, я снова беременна. У меня уже двое детей, две маленькие девочки, которым 3 и 2 [года], и двое мальчиков, которые ходят в школу. ''схожу с ума от всего, что мне нужно сделать, и я боюсь, что моих двух мальчиков снова отдадут в приемную семью, потому что мне трудно отвезти их в школу по утрам. Они не хотят вставать утром. Они просто хотят лежать и смотреть телевизор. Они говорят, что школа им не поможет, и они могут заработать больше, доставляя товары своим дядям.

ШЕРИЛ: Доставляете товары?

РОЗИ: Да, наркотики, я думаю. Я говорю им, что это нехорошо, и они попадут в беду, но они меня не слушают. Я чувствую себя лучше, когда они в школе, потому что, по крайней мере, тогда они не могут быть с Ламаром и Брайаном [дядями]. Но они не встают, и я так устала, потому что я снова беременна.

ШЕРИЛ: [сочувственно] Ого, я вижу, что у тебя и так полно забот. Справляться с четырьмя детьми в одиночку очень тяжело, а тут еще и беременная...

РОЗИ: Да, это так, и я не хочу, чтобы моих мальчиков снова забрали. Но они дерутся со мной в школе, и я так устала от всего, что мне нужно делать, и от того, что я беременна.

Рози продолжала рассказывать подробности о своих проблемах, включая информацию о ее вовлечении в проституцию для дополнения социальных выплат на основные нужды и ее беременности, которая могла возникнуть в результате незащищенного полового акта с клиентом. Затем Шерил перешла к другой теме.

ШЕРИЛ: Итак, у вас есть несколько больших проблем — отправить сыновей в школу, заработать достаточно денег, и быть беременной и очень уставшей. Позвольте мне задать вам другой вопрос об этом. Это называется вопросом о чуде. [пауза] Предположим, что вы ложитесь спать сегодня вечером, как обычно, и пока вы спите, происходит чудо. Чудо в том, что проблемы, о которых вы мне рассказывали, решены! Только вы спите, и поэтому вы не сразу понимаете, что они решены. Как вы думаете, что вы заметите завтра утром, что было бы по-другому — что бы сказало вам: «Ух ты, все действительно стало лучше!»

РОЗИ: [улыбаясь] Это просто. Я бы выиграла в лотерею — 3 миллиона долларов. Это было бы здорово, не правда ли?

ШЕРИЛ: Что еще вы заметили?

РОЗИ: Появился бы какой-нибудь славный мужчина, у которого было бы много денег и много терпения с детьми, и мы бы поженились. Или у меня не было бы так много детей, и я бы закончила среднюю школу. У меня была бы хорошая работа.

ШЕРИЛ: Хорошо, это звучит как большое чудо. Как вы думаете, что было бы первым, что вы бы заметили, что сказало бы вам, что этот день другой, он лучше — должно быть, произошло чудо?

РОЗИ: Ну, я бы вставала утром раньше своих детей, готовила им завтрак и садилась бы с ними, пока мы все вместе ели.

ШЕРИЛ: Если бы вы решили это сделать — встать раньше них и приготовить им завтрак, — что бы они сделали?

РОЗИ: Я думаю, они бы, наверное, подошли и сели за стол, вместо того чтобы идти и включать телевизор.

ШЕРИЛ: А как бы вы отнеслись к этому?

РОЗИ: Я была бы счастливее, потому что мы могли бы говорить о хороших вещах, а не спорить из-за телевизора. Мои дети не начнут плакать из-за всех этих ссор из-за телевизора.

ШЕРИЛ: Что еще? Что еще изменится, когда произойдет чудо?

Рози и Шерил продолжили исследовать и развивать другие части картины чудес Рози. Затем Шерил перешла к вопросам по смежной теме.

ШЕРИЛ: Рози, я впечатлена. У тебя есть довольно ясная картина того, как все изменится в твоем доме, когда все станет лучше. Были ли уже времена, скажем, за последние две недели, которые похожи на то чудо, которое ты описывала, пусть даже немного?

РОЗИ: Ну, я не уверена. Ну, где-то четыре дня назад было лучше.

ШЕРИЛ: Расскажите мне о том, что было четыре дня назад. Что изменилось?

РОЗИ: Ну, я легла спать около 10:00 накануне вечером и хорошо выспалась. У меня была еда в доме, потому что я ходила в магазин и в кладовую в субботу. Я даже поставила будильник на 6:30 и встала, когда он зазвонил. Я приготовила завтрак и позвонила детям. Мальчики поели, собрались в школу и ушли вовремя. [вспоминая] Один даже достал домашнее задание из рюкзака и сделал его — очень быстро — перед тем, как пойти в школу.

ШЕРИЛ: [впечатлена] Рози, это звучит как большая часть чудесной ночи. Я поражена. Как все это произошло?

РОЗИ: Я не уверена. Думаю, что-то было в том, что у меня дома была еда, и я вовремя легла спать.

ШЕРИЛ: И как вам это удалось?

РОЗИ: Ах да, я решила не принимать клиентов в тот вечер и целый час читала детям книги.

Как вам это удалось, читать четверым детям?

РОЗИ: Кажется, это будет очень сложно. Нет, это не работает — читать четырем детям одновременно. Я заставляю своего старшего сына читать одному малышу, потому что это единственный способ заставить его практиковать чтение, а я читаю другому мальчику и малышу.

ШЕРИЛ: Рози, это кажется отличной идеей — заставить его читать ребенку. Это помогает тебе, и это помогает ему с чтением. Как ты заставляешь его это делать?

РОЗИ: О, я позволяю ему ложиться спать на полчаса позже остальных, потому что он мне помогает. Ему это очень нравится.

Шерил продолжила подробно исследовать, что отличалось в том дне, который напоминал чудо Рози, и как это произошло — особенно то, что Рози сделала, чтобы это произошло. Затем Шерил задала несколько масштабирующих вопросов, чтобы лучше понять, как Рози видит себя в отношении своих проблем.

ШЕРИЛ: Я бы хотела, чтобы вы оценили для меня некоторые вещи по шкале от 0 до 10. Во-первых, по шкале от 0 до 10, где 0 соответствует худшему из ваших проблем, а 10 означает, что проблемы, о которых мы говорили, решены, где вы находитесь сегодня по этой шкале?

Рози: Если бы вы задали мне этот вопрос до того, как мы начали сегодня, я бы ответила примерно на 2. Но сейчас я думаю, что это скорее 5.

ШЕРИЛ: Отлично! Теперь позвольте мне спросить вас о том, насколько вы уверены, что у вас может быть еще один день на следующей неделе, как четыре дня назад — тот, который был очень похож на вашу картину чуда. По шкале от 0 до 10, где 0 означает отсутствие уверенности, а 10 означает, что у вас есть полная уверенность, насколько вы уверены, что сможете сделать так, чтобы это произошло снова?

Рози: Ну, где-то на 5.

ШЕРИЛ: Предположим, что вы были бы на уровне 6. Что бы изменилось?

Рози: Мне нужно было быть уверенной, что в доме всегда есть еда на завтрак для детей.

Шерил продолжила исследовать с Рози, что еще Рози могла бы сделать, чтобы увеличить шансы на то, что ее чудо произойдет в будущем. Она закончила это первое интервью некоторыми заключительными отзывами для Рози, которые включали указание Рози на то, что она уже делает, чтобы ее чудо произошло, и предложение ей сделать некоторые дополнительные вещи, которые могли бы сделать дни типа чудес более вероятными.

ИНТЕРВЬЮИНГОВЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВЫРАБОТКЕ РЕШЕНИЙ 

Вопросы, которые Шерил задавала Рози, были призваны помочь ей в построении решений ее проблем. Хотя в подходе к построению решений есть нечто большее, чем вопросы интервьюирования, эти вопросы имеют большое значение для определения уникальности подхода. Интервью по построению решений организованы, в основном, вокруг двух полезных видов деятельности (De Jong & Miller, 1995). Первое — это разработка хорошо сформулированных целей в рамках системы отсчета клиента; второе — разработка решений, основанных на исключениях (de Shazer, 1985).

После того, как клиенты получили возможность описать, что они хотели бы изменить в своей жизни в результате встречи с практикующим специалистом, построение решения переходит к этим двум видам деятельности. Существует несколько характеристик хорошо сформулированных целей. Среди прочего, хорошо сформулированные цели важны для клиента, они небольшие и конкретные, и представляют собой начало чего-то иного, а не конец. (Подробнее см. в Главе 5.)

Многие из вопросов, которые задавала Шерил, были направлены на то, чтобы помочь Рози развить более четкое видение того, какой будет ее жизнь, когда ее проблемы будут менее серьезными. Таким образом, Шерил задала Рози вопрос о чуде и связанные с ним вопросы, чтобы помочь ей развить подробную и яркую картину более удовлетворительной жизни, особенно в тех областях, где у нее были проблемы. С помощью вопросов Рози смогла продвинуться до точки описания нескольких конкретных вещей, которые и она, и ее дети могли бы делать и чувствовать по-другому, когда ее проблемы будут решены.

Второе упражнение по построению решения, которое использовала Шерил, было исследование исключений. Исключения — это те случаи в жизни клиентов, когда их проблемы могли возникнуть, но не возникли — или, по крайней мере, были менее серьезными. При построении решения практикующий специалист фокусируется на том, кто, что, когда и где в исключительных случаях в жизни клиентов, а не на том, кто, что, когда, где и почему в проблемах. В случае Рози Шерил начала исследование исключений, спросив: «Были ли уже времена, скажем, за последние две недели, которые были похожи на чудо, которое вы описывали, хотя бы немного?» Поскольку Рози смогла выделить конкретный день, который был лучше, Шерил приступила к детальному изучению того, что отличалось от дня и что Рози сделала, чтобы сделать день лучше. Исследование показало, что у Рози уже были успехи и сильные стороны в ее активе; видение этих успехов и сильных сторон вселило в нее больше надежды на то, что ее жизнь может улучшиться. Практики по построению решений используют информацию об исключениях, чтобы помочь клиентам разрабатывать стратегии, которые решают или уменьшают их проблемы. В идеале исключения клиентов должны быть связаны с целями клиента. Вот почему Шерил решила поработать над хорошо сформулированными целями, прежде чем спрашивать об исключениях.

ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ РЕШЕНИЯ

Работа Шерил с Рози отражает парадигму построения решений, обсуждаемую в Главе 1. В частности, она согласуется с наблюдением де Шазера, что клиенты обычно могут строить решения своих проблем без оценки или понимания сути проблем ни клиентами, ни специалистами. Учитывая этот взгляд на проблемы и решения, структура построения решений заметно отличается от решения проблем. Ниже приведены основные этапы построения решений.

Описание проблемы 

Этот шаг напоминает первый шаг решения проблем, в котором клиентам предоставляется возможность описать свои проблемы или опасения. Мы спрашиваем: «Чем мы можем быть вам полезны?» Клиенты обычно отвечают, описывая какую-то проблему, и мы просим о некоторых подробностях. Однако при построении решения мы тратим гораздо меньше времени и усилий, чем при подходе решения проблем. Мы просим меньше подробностей о характере и серьезности проблем клиента и не спрашиваем о возможных причинах проблем. Вместо этого мы с уважением слушаем разговоры клиентов о проблемах и думаем о способах перевести разговор на следующий шаг, который инициирует разговор о решении.

Разработка хорошо сформулированных целей 

Здесь мы работаем с нашими клиентами, чтобы получить описания того, что изменится в их жизни, когда их проблемы будут решены. Мы делаем эту работу в тот момент, когда практикующий специалист, следующий подходу решения проблем, проводил бы оценку.

Поиск исключений

На этом этапе мы спрашиваем о тех моментах в жизни клиентов, когда их проблемы не возникают или не так серьезны. Мы также спрашиваем о том, кто что сделал, чтобы исключения произошли. Этот шаг заменяет планирование вмешательства в подходе к решению проблем.

Обратная связь по окончании сеанса

В конце каждого разговора по построению решения мы составляем сообщения для наших клиентов, которые включают комплименты и, как правило, некоторые предложения. Комплименты подчеркивают то, что клиенты уже делают, что полезно для решения их проблем. Предложения определяют, что клиенты могли бы наблюдать или делать для дальнейшего решения своих проблем. Обратная связь основана на информации, которую клиенты раскрыли нам в разговорах о правильно сформулированных целях и исключениях. Она всегда фокусируется на том, что клиенты, учитывая их систему отсчета, должны делать больше и делать по-другому, чтобы повысить свои шансы на успех в достижении своих целей. Мы составляем и даем обратную связь в тот момент, когда специалисты по решению проблем будут выполнять вмешательства, указанные в их предыдущих оценках.

Оценка прогресса клиента

При построении решений мы регулярно оцениваем с нашими клиентами, как они справляются с достижением решений, которые их удовлетворяют. Обычно это делается путем масштабирования — прося клиентов оценить прогресс по шкале от 0 до 10. После того, как прогресс клиента масштабирован, мы работаем с клиентами, чтобы изучить, что еще нужно сделать, прежде чем они почувствуют, что их проблемы были адекватно решены, и они готовы прекратить обслуживание. В отличие от подхода к решению проблем, построение решений не так сильно имеет шаг вовлечения в начале и шаг завершения в конце процесса помощи, поскольку оно непрерывно работает над вовлечением и отслеживает прогресс клиента в течение каждого сеанса. Эти дополнительные отличия от решения проблем будут обсуждаться и иллюстрироваться в последующих главах.

КЛИЕНТ КАК ЭКСПЕРТ 

Как объясняется в Главе 1, в прошлом помогающие профессии в значительной степени посвятили себя работе со своими клиентами посредством применения научной экспертизы — накопленных научных знаний о проблемах и решениях. Одним из последствий этого является то, что, вольно или невольно, помогающие профессии поощряли практикующих специалистов верить и действовать так, как будто их восприятие проблем и решений клиентов важнее для процесса оказания помощи, чем восприятие клиентов.

На самом деле, профессиональная литература учит, что восприятие клиентов часто мешает профессиональной практике, поскольку оно является источником сопротивления клиентов, которое практикующие специалисты должны упорно трудиться, чтобы отклонить или преодолеть. В построении решений, напротив, мы настаиваем на том, что клиенты являются экспертами в своей собственной жизни. Мы полагаемся на их систему отсчета тремя способами, чтобы продвигать процесс построения решений.

1. Мы спрашиваем их, что бы они хотели изменить в своей жизни; они обычно отвечают описанием своих проблем. Мы принимаем эти клиентские определения проблем и слова (категории), которые клиенты используют для их описания.

2. Мы опрашиваем клиентов о том, что изменится в их жизни, когда их проблемы будут решены. Мы внимательно слушаем и усердно работаем над тем, чтобы уважать направления, в которых клиенты хотят двигаться в своей жизни (их цели), и слова, которые они используют для выражения этих направлений.

3. Мы спрашиваем клиентов об их восприятии исключений из их проблем. Мы уважаем эти восприятия как свидетельство внутренних ресурсов клиентов (сильных сторон) и как источники информации о полезных внешних ресурсах, которые существуют в контекстах, в которых они живут.

Следовательно, во всей этой работе мы не считаем себя экспертами в научной оценке проблем клиентов и последующем вмешательстве. Вместо этого мы стремимся быть экспертами в исследовании систем отсчета клиентов и определении тех восприятий, которые клиенты могут использовать для создания более удовлетворительной жизни.

Используя системы отсчета клиентов таким образом, мы обнаруживаем, что сопротивление клиента перестает быть проблемой (De Jong & Berg, 2001; de Shazer, 1984). Мы также обнаруживаем, что можем одинаково хорошо работать с разными клиентами и с самыми разными проблемами. Мы вернемся к этим темам в главах 12 и 15. Наш следующий шаг — изучить, как мы строим решения с клиентами. Эта тема — сердце и душа этой книги. Для начала мы представим основные навыки ведения разговора, используемые при построении решений.































Глава 3
________________________________________

Навыки незнания и лидерства на шаг позади


Любопытство ведет к исследованию и изобретению альтернативных взглядов и ходов, а различные ходы и взгляды порождают любопытство.

(ЧЕКЧИН, 1987, стр. 406)

Плох тот наблюдатель, кто не замечает, что стимулирующий разговор между двумя людьми вскоре создает условия, в которых каждый из них высказывает мысли, которые он не смог бы высказать сам или в другой компании.

(ФЛЕК, 1979, стр. 44)

Так же, как невозможно не общаться, невозможно не влиять. Влияние присуще любому человеческому взаимодействию. Мы обязаны влиять на наших клиентов, а они обязаны влиять на нас. Единственный выбор — делать это без размышлений или даже с попыткой отрицания, и делать это осознанно и ответственно.

(УИКЛЕНД, 1993, стр. 143)

Если вы, как практикующий специалист, хотите поставить клиентов в положение экспертов по поводу их собственной жизни, вам придется знать, как максимально отстраниться от собственной системы отсчета и изучить систему отсчета ваших клиентов. Другими словами, вам придется научиться занимать позицию незнания. Этот полезный термин принадлежит Андерсону и Гулишяну (1992), которые утверждают, что практикующий специалист никогда не знает априори (в силу экспертной системы отсчета) значимости опыта и действий клиента. Вместо этого практикующий специалист должен полагаться на восприятие и объяснения клиента. Лучший способ сделать это, пишут они, — занять позицию незнания.

Позиция незнания подразумевает общее отношение или позицию, в которой действия терапевта передают обильное, искреннее любопытство. То есть действия и отношения терапевта выражают потребность узнать больше о том, что было сказано, а не выражают предвзятые мнения и ожидания относительно клиента, проблемы или того, что должно быть изменено. Таким образом, терапевт позиционирует себя таким образом, чтобы всегда находиться в состоянии «информирования» клиентом.

(АНДЕРСОН И ГУЛИШИАН, 1992, стр. 29)

Чтобы научиться принимать и поддерживать эту позу, нужны приверженность и практика. Это процесс на всю жизнь. В этой главе мы представляем основные навыки общения, которые позволяют нам получать информацию от клиента, постоянно позиционируя его с помощью наших вопросов и ответов, чтобы он рассказал нам больше. Некоторые из этих навыков уникальны для построения решений. Некоторые — нет, но, как вы увидите, построение решений имеет свой собственный уклон в том, как практикующий специалист может наиболее полезно думать о них и применять их.

ОСНОВНЫЕ НАВЫКИ ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ

Прислушивайтесь к тому, кто и что важно для клиента

Инсу Ким Берг любит говорить, что специалисты, достигшие успеха в построении решений, научились слушать клиента ушами, способными строить решения. Они способны слышать историю клиента, не фильтруя ее через свою собственную систему отсчета. Обычно, когда мы слушаем, как другие рассказывают нам о себе, мы не только слушаем, но и реагируем на то, что они говорят. Предположим, вы слушаете 15-летнего подростка, который сердится на своих родителей из-за комендантского часа в 22:00. Он говорит вам, что назвал их «старомодными придурками», а затем не выходил из дома до 3 часов ночи. Слушая его историю, вы можете подумать: «Обзывательство его родителей вряд ли поможет ему снять комендантский час». Или, возможно, «С точки зрения развития, не выходить из дома до 3 часов ночи — незрелый и непродуктивный способ справиться с гневом». Такие оценочные мысли исходят из вашей системы отсчета и мешают внимательному слушанию. Во-первых, они мешают, потому что трудно слушать и оценивать одновременно. Пока вы думаете о первом, что сказал говорящий, трудно усвоить следующее. Во-вторых, такая оценка может легко привести вас к преждевременному решению проблемы, как это продемонстрировали студенты, которые брали интервью у Рози (см. Главу 1). Оценивая ситуацию Рози с собственной точки зрения, студенты спросили Рози о возможностях, которые, по их мнению, имели смысл в ее ситуации.

Большинству из нас очень трудно отстраниться от собственной системы отсчета и услышать историю клиента с его точки зрения. Мы привыкли фильтровать то, что нам говорят другие, через наш собственный опыт, убеждения и категории. Образование в помогающих профессиях усиливает этот подход, делая акцент на слушании как средстве получения оценочной информации.

Чтобы решить эту проблему, Питер Де Йонг преподает первый курс по навыкам слушания и реагирования, в котором студенты развивают навыки с помощью ролевых игр. Он и его студенты, которые изо всех сил пытались найти способы слушать более внимательно, обнаружили, что самое полезное место для начала — это сначала выслушать, кто и что важно для клиента. Когда клиенты описывают, какая помощь им нужна, они говорят о тех людях, отношениях и событиях, которые для них значимы. В примере с 15-летним подростком важными людьми являются его родители, а важными событиями являются введение комендантского часа в 22:00 и ночь, когда он отсутствовал до 15:00. Этот пример также подчеркивает, что то, кто и что важно для клиентов, не обязательно воспринимается ими положительно. 15-летний мальчик в примере не оценил комендантский час в 22:00 или своих родителей в данный момент.

Питер и его студенты обнаружили, что слушание этих важных игроков и событий имеет три важных последствия. Во-первых, это немедленно заставляет практикующего сосредоточиться на некоторых важных частях системы отсчета клиента; во-вторых, это препятствует тенденции оценивать то, что говорит клиент; и, в-третьих, это помогает предотвратить раннее решение проблем с точки зрения слушателя. © (См. Видеоклип 1.)

Замечая намеки на возможность

Witkin (2000) утверждает: «Замечание подразумевает извлечение чего-либо из контекста». Мы никогда не замечаем всего, что можно заметить в любом данном контексте. Например, в разговоре мы с большей вероятностью заметим и спросим о тех вещах, которые говорит другой человек, которые привлекают наш интерес или которые мы считаем важными. Замечание отражает интересы, убеждения и предположения человека, который замечает. Учитывая то, что мы уже написали о построении решения, мы считаем, что для интервьюеров очень важно быть целенаправленно избирательными, то есть слушать и замечать заявления клиентов, которые могут стать поводом для начала разговора о каком-либо аспекте построения решения.

Когда клиенты описывают свои ситуации, они обычно сосредотачиваются на том, что и кто для них беспокоят и причиняют боль. Важно прислушиваться к этим опасениям, чтобы сориентироваться в их ситуации, распознать, кто и что для них важно, и дать им понять, что их слышат. Однако не менее важно осознавать, что погружение в бесчисленные повторяющиеся подробности об их проблемах может также отпугнуть и их, и вас от перспектив их решения. При интервьюировании одна из самых больших проблем — не ввязываться с клиентами в подробный разговор о проблемах. Один из способов избежать этой тенденции — быть внимательным ко всему, что говорят клиенты, что предполагает, что они могут хотеть чего-то другого, что у них был прошлый успех или что они уже пытались улучшить свою ситуацию. Это намеки на возможность, которые все клиенты включают в свои разговоры с практикующими специалистами, хотя часто и не осознают этого.

Слушать и замечать намеки на возможность — ключевые аспекты того, что значит быть практиком, ориентированным на решение. Ниже следует часть интервью с матерью, чьи дети были отобраны у нее из-за домашнего насилия, а муж находится под запретительным судебным приказом, предотвращающим контакты между ним и его женой или детьми. Читая его, постарайтесь распознать намеки на возможность.

После того, как Служба защиты детей забрала детей в первый раз, Эд перевез нас на север, и все, как обычно, начало разваливаться. Ничего не изменилось. Он все еще продолжал пить. У него все еще были агрессивные настроения. До этого он никогда не приставал ко мне при девочках (две дочери сейчас находятся в приемной семье). В этот раз он впервые ударил меня при девочках вот так. Сьюзи все это видела, все девять ярдов. Это пугает меня до смерти, потому что я знаю, что это будет с ней всю оставшуюся жизнь. Я сделаю почти все, чтобы защитить ее от этого. Я скажу ей, что это не нормально, и я проведу ее через это и помогу ей. Я знаю, что это будет ее беспокоить, и я знаю, что ей тоже могут сниться сны, потому что я знаю, что в детском приюте ей снились сны.

В этом интервью практикующему специалисту будет очень легко сосредоточиться на проблемах и попросить рассказать о них больше подробностей. Интервьюер может спросить о том, почему Служба защиты детей забрала детей в первый раз, что именно развалилось на севере, подробности относительно пьянства и агрессивного настроения Эда и так далее. Было бы сложнее заметить, что эта мать, возможно, хочет работать с профессионалом, чтобы найти способы помочь своей дочери Сьюзи справиться с последствиями наблюдения за насилием между ее родителями («Я сделаю почти все, чтобы защитить ее от этого»), и, похоже, у нее уже есть идеи о том, как ей помочь («Я скажу ей, что это не нормально, и я проведу ее через это и помогу ей»). Это намеки, которые указывают на то, что стоит полюбопытствовать и узнать подробности. Вы можете сделать это, сначала привлекая внимание клиента к намеку, а затем начав серию вопросов для получения подробностей:

- Вы говорите, что сделаете почти все, чтобы защитить Сьюзи от того, что она увидела. Зная ее и ее реакции так, как вы ее знаете, что, по-вашему, потребуется, чтобы защитить ее? Когда она дойдет до точки, где она будет защищена от плохих последствий того, что она увидела, что изменится в Сьюзи, что скажет вам, что теперь она защищена? Что еще вы увидите?

- Вы также говорите, что скажете ей, что это не нормально, и будете направлять и помогать ей. Кажется, у вас уже есть некоторые идеи о том, что вы можете сделать. Это верно? Каковы эти идеи? Вы уже сделали что-то из этого? Что имело наибольшее значение? Что вы уже видели, что говорит вам, что эти вещи имели значение? Что, по словам Сьюзи, вы сделали до сих пор, что было наиболее полезным для нее?

Начиная разговор о любой подсказке с пересказа слов клиента или включения его слов в следующий вопрос, вы приглашаете клиента перейти к разговору о деталях возможных решений, основанных на его или ее системе взглядов.


Составление вопросов 

В самом общем смысле интервьюирование клиентов — это процесс составления и постановки вопроса, выслушивания ответа и затем постановки другого вопроса. В помогающем или терапевтическом интервью работа специалиста заключается в том, чтобы слушать и составлять вопросы, а работа клиента — отвечать. Как заметил Уиткин (1999), и как показали главы 1 и 2, «Слушайте вопросы, которые задают люди, и вы получите довольно хорошее представление о том, во что они верят, что они ценят и чего они надеются достичь». Имея в виду наблюдение Уиткина, снова поразмышляйте над выборкой вопросов, которые студенты задавали Рози:

- Что вы чувствуете, снова забеременев?

- Вы использовали противозачаточные средства?

- Знаете ли вы, что в большинстве школ есть инспекторы, которые могут прийти к вам домой и забрать ваших детей, если они не приходят в школу?

- Разве вам не было бы интересно узнать больше о том, как в наши дни происходит усыновление — на благо вас и вашего ребенка?

- Считаете ли вы, что часто допускаете те же ошибки в воспитании детей, что и ваша мать?

Спросите себя: Какие убеждения и предположения о Рози и о том, как быть ей полезными, встроены в эти вопросы? Для сравнения, вот некоторые вопросы, которые Шерил задавала в Главе 2:

- Предположим... произойдет чудо... Как вы думаете, что бы вы заметили завтра утром, что было бы по-другому и что бы сказало вам: «Ух ты, все действительно стало лучше»?

- Что еще вы бы заметили?

- Если бы вы решили это сделать — встать раньше них и приготовить им завтрак, — что бы они сделали?

- Бывают ли уже случаи, скажем, за последние две недели, которые хотя бы немного напоминают то чудо, которое вы описываете?

- Расскажите мне о том, что было четыре дня назад. Что изменилось?

- Как все это произошло?

Какие убеждения и предположения встроены в вопросы Шерил? Большинство из нас легко могут увидеть, что два набора вопросов отличаются и представляют разные способы мышления о клиентах и помощи. Однако если вы новичок в построении решений, вы вскоре обнаружите, как только начнете проводить интервью, что составление вопросов, ориентированных на решение, является сложной задачей.

Большая часть оставшейся части этой книги посвящена тому, как составлять вопросы, ориентированные на решение, по мере того, как разворачивается интервью. ЛаФранс (1992), Макги (1999), Макги, Дель Венто и Бавелас (2005), а также Уиткин (1999) утверждают, что вопросы — это не просто способ получить информацию от клиентов, будь то информация о проблемах, решениях или любой другой теме. Вместо этого процесс вопросов и ответов часто создает новое осознание у участников и новые возможности для будущего.

Вот главная причина, по которой разговор интересует большинство из нас. Люди в разговоре скажут: «О, я никогда не смотрел на это с такой точки зрения», «Я не осознавал, что работа с людьми — это то, чего я действительно хочу», или «Полагаю, я была лучшей мамой для своих детей, чем я думала». Короче говоря, вы никогда не знаете, что получится из разговора, особенно с тем, с кем вы раньше не общались.

Хотя вопросы, используемые в интервью по построению решений, можно перечислить и описать, чтение о них не гарантирует, что вы сможете эффективно использовать их в своих собственных интервью. Эффективное их использование требует практики, как и артистическое исполнение концерта Бетховена или отрывка современного джаза. Чтобы помочь вам составить и задать вопросы, мы считаем наиболее важным подчеркнуть этот общий принцип: составьте свой следующий вопрос из последнего или более раннего ответа клиента. Шерил следовала этому принципу на протяжении всего интервью с Рози. Посмотрите, сможете ли вы найти примеры этого в этом отрывке:

ШЕРИЛ: Хорошо, это звучит как большое чудо. Как вы думаете, что было бы первым, что вы бы заметили, что сказало бы вам, что этот день другой, он лучше, должно быть, произошло чудо?

Рози: Ну, я бы вставала утром раньше своих детей, готовила им завтрак и садилась бы с ними, пока мы все вместе ели.

ШЕРИЛ: Если бы вы решили это сделать — встать раньше них и приготовить им завтрак, — что бы они сделали?

Рози: Я думаю, они бы, наверное, подошли и сели за стол, вместо того чтобы идти и включать телевизор.

ШЕРИЛ: А каково это для тебя?

Рози: Я была бы счастливее, потому что мы могли бы говорить о приятных вещах, а не спорить из-за телевизора. И мои дети не начали бы плакать из-за всех этих ссор из-за галстуков.

ШЕРИЛ: Что еще? Что еще изменится, когда произойдет чудо?

Этот принцип важен по двум причинам. Во-первых, он наилучшим образом реализует идею о том, что вопросы и ответы ведут к новому осознанию и возможностям. Другими словами, решения строятся легче всего, когда интервьюеры составляют свои вопросы в соответствии с этим принципом. Во-вторых, принцип естественным образом вытекает из работы в рамках системы отсчета клиента, поскольку это означает задавать уточняющие вопросы, чтобы получить больше информации о том, что только что сказал клиент. Еще раз просмотрите вопросы Шерил, имея в виду это наблюдение. Обратите внимание, как ее вопросы ничего не говорят о том, каким, по мнению Шерил, должно быть чудо Рози, а только приглашают Рози сконструировать то, что могло бы там быть.

По мере того, как вы будете приобретать больше опыта в составлении вопросов в соответствии с этим общим принципом, вы поймете, что это фундаментальный способ, которым интервьюеры вносят свой вклад в построение решений. Многие из более специализированных навыков, рассматриваемых в следующих разделах, способствуют эффективности применения этого принципа в интервью.

Получение подробностей

Французы говорят: «Бог кроется в деталях». Немцы видят это иначе; они говорят: «Дьявол кроется в деталях». Оба, вероятно, правы. Конечно, эффективное построение решения требует получения деталей, деталей и еще раз деталей.

Клиенты часто делают расплывчатые заявления и широкие обобщения, такие как: «У меня и моих детей все становится лучше» или «Я больше никогда не выпью». Часто неопытные интервьюеры отмечают эти заявления, не прося разъяснений. При построении решения интервьюеры всегда пытаются прояснить заявления как для себя, так и для клиента, спрашивая подробности; например: «О, у вас с детьми все становится лучше. Поздравляю! Что произошло, что говорит вам, что у них все становится лучше?» или «Как вы думаете, возможно ли, что вы больше никогда не выпьете?» Обычно такой начальный вопрос для получения подробностей является лишь первым в серии нескольких связанных вопросов.

Получение подробностей означает задавать вопросы о том, кто, что, когда, где и как из заявлений клиентов. Мы называем этот процесс задаванием вопросов «почему» и «как». Эти вопросы, скорее всего, вызовут у клиента описательные разъяснения. Обратите внимание, что вопросы «почему» сюда не включены. Они, как правило, вызывают у клиентов анализ возможных глубинных причин их поведения и ситуаций и рискуют быть воспринятыми клиентами как конфронтационные или осуждающие. Такие анализы и конфронтации не доказали своей полезности в построении решений, поэтому вы не увидите вопросов «почему» в этой книге.

Вопросы, требующие описательных, но не аналитических деталей, используются на протяжении всего процесса построения решения. Они используются для прояснения текущих ситуаций клиентов, а также для прояснения и усиления целей, сильных сторон и успехов клиентов. В следующем отрывке из разговора Шерил/Рози обратите внимание, как Шерил умело спрашивает, есть ли какие-либо прошлые успехи, связанные с картиной чуда Рози, и, когда она обнаруживает, что успех был, как она использует вопросы «почему» и «как», чтобы получить детали.

ШЕРИЛ: Рози, я впечатлена. У тебя есть довольно ясная картина того, как все изменится в твоем доме, когда все станет лучше. Были ли уже времена, скажем, за последние две недели, которые похожи на то чудо, которое ты описывала, пусть даже немного?

Рози: Ну, я не уверена. Ну, где-то четыре дня назад было лучше.

ШЕРИЛ: Расскажите мне о том, что было четыре дня назад. Что изменилось?

Рози: Ну, я легла спать около 10:00 накануне вечером и хорошо выспалась. У меня была еда в доме, потому что в субботу я ходила в магазин и в кладовую. Я даже поставила будильник на 6:30 и встала, когда он зазвонил. Я приготовила завтрак и позвонила детям. Мальчики поели, собрались в школу и ушли вовремя. [вспоминая] Один даже достал из рюкзака домашнее задание и сделал его — очень быстро — перед тем, как пойти в школу.

ШЕРИЛ: [впечатлена] Рози, это звучит как большая часть чуда прямо здесь. Я поражена. Как все это произошло?

Рози: [ПМ не уверена. Думаю, одна из причин была в том, что у меня дома была еда, и я вовремя легла спать.


ШЕРИЛ: Так как же тебе это удалось? Рози: Ах, я решила не принимать клиентов в тот вечер и целый час читала детям книги.

ШЕРИЛ: Как вам это удалось, читать четырем детям? Кажется, это было бы очень сложно.

Рози: Нет, это не работает — читать одновременно четырем детям. Я заставляю своего старшего сына читать одному малышу, потому что это единственный способ заставить его практиковать чтение, а я читаю другому мальчику и малышу.

ШЕРИЛ: Рози, это кажется отличной идеей — заставить его читать ребенку. Это помогает вам и помогает ему с чтением. Как вы заставляете его это делать?

Рози: О, я позволяю ему ложиться на полчаса позже остальных, потому что он мне помогает. Ему это очень нравится. © (См. видеоклипы 1, 2 и 3.)

Повторяя ключевые слова клиентов

Представленный ранее диалог Шерил/Рози является прекрасным примером того, как поиск деталей в построении решения отражает принцип составления следующего вопроса из последнего ответа клиента. Еще один навык, который отражает этот принцип и приводит к большему количеству деталей, — это повторение ключевых слов клиентов. Повторение основано на осознании специалистами того, что, хотя это может быть значимым для них, язык, который клиенты используют для описания своего опыта и отношений, часто неясен для специалистов. Один ненавязчивый способ разрешения двусмысленности — просто повторить или повторить ключевые слова, используемые клиентом. Ключевые слова — это те, которые клиенты используют для описания своего опыта и значения, которое они приписывают этому опыту. Например, клиент может сказать вам: «Моя жизнь — беспорядок». Если вы хотите узнать больше о том, что это значит для клиента, все, что вам нужно сделать, — это повторить «беспорядок» с восходящей интонацией или просто спросить: «Что вы подразумеваете под „беспорядком“?» Клиент почти всегда воспринимает это как приглашение рассказать больше о том, что происходит в его или ее жизни. Мы бы добавили, что в процессе говорения клиент, как и практикующий специалист, часто узнают больше о значении описываемого «беспорядка».

Есть несколько советов, которые следует иметь в виду, думая о том, как определить ключевые слова клиентов. Клиенты часто повторяют ключевые слова. Когда вы замечаете, что клиент часто использует слово, которое вы не исследовали, поинтересуйтесь его значением. Ключевые слова также часто эмоционально заряжены и клиенты уделяют им особое внимание. Слово беспорядок в предыдущей иллюстрации является хорошим примером. Наконец, идиосинкразическое использование слов должно вызвать ваше любопытство. Например, предположим, что у клиента были постоянные баталии с коллегой в офисе, и он говорит вам: «В последний раз, когда я его видел, я молчал, вместо того чтобы стрелять своим большим ртом, как обычно». Вам следует изучить, что она делает по-другому, когда держит «маленький рот».

Язык — это основное средство, с помощью которого клиенты передают свои системы отсчета. Для построения решения крайне важно внимательно слушать и изучать выбор слов каждым клиентом. Изучение слов клиента также является важным способом продемонстрировать уважение к клиенту. В этой связи мы считаем, что перефразирование ключевых слов клиента в профессиональный жаргон является неуважительным и подрывает доверие клиента.

Как и любой из основных навыков, эхо может быть неправильно использовано практиками. В своем курсе по началу интервьюирования Питер замечает, что поначалу многие студенты испытывают трудности с выбором ключевых слов. На своих первых интервью они могут демонстрировать бездумную и механическую модель эха или могут эхать таким образом, который показывает, что они скептически относятся или не одобряют то, что слышат. Мы считаем, что большинство этих неправильных применений возникают, когда система отсчета интервьюера формирует то, что он или она слышит. Обучение эффективному эхо подразумевает искреннее любопытство к ключевым словам клиентов в смысле незнания, описанном в начале этой главы. Это может быть тяжелой работой, но Питер обнаружил, что с ролевой игрой и обратной связью почти все студенты учатся делать это комфортно и достоверно в течение шести недель практики. © (См. видеоклипы 1 и 2.)

Включение слов клиентов

Вы могли заметить в представленных диалогах, что в интервью по построению решений специалисты не только повторяют ключевые слова клиентов, но и регулярно включают слова клиентов в свои ответы, например, в вопросы. Замечать эту особенность построения решений и делать это в своей собственной практике крайне важно для того, чтобы сосредоточиться на решении, поскольку это означает, что вы работаете напрямую с языком клиентов, уважаете их систему отсчета и связываете свои следующие вопросы и/или ответы с предыдущими утверждениями клиентов — делая все это одновременно. Мы считаем, что этот навык настолько важен для построения решений, что мы бы сказали, что это основополагающий навык построения решений! Отрывки из диалога Шерил/Рози, представленные до сих пор, предлагают несколько четких примеров, которые мы идентифицируем ниже, называя навык в скобках. Вы также найдете текущие примеры этого навыка в каждом диалоге по построению решений в этой книге.

ШЕРИЛ: Хорошо, это звучит как большое чудо. Как вы думаете, что было бы первым, что вы бы заметили, что сказало бы вам, что этот день другой, он лучше, должно быть, произошло чудо?

Рози: Ну, я бы вставала утром раньше своих детей, готовила им завтрак и садилась бы с ними, пока мы все вместе ели.

ШЕРИЛ: Если бы вы решили сделать это — [включая слова клиента] «встать перед ними и приготовить им завтрак — что бы они сделали? Другой пример:

ШЕРИЛ: Рози, я впечатлена. У тебя есть довольно ясная картина того, как все изменится в твоем доме, когда все станет лучше. Были ли уже времена, скажем, за последние две недели, которые похожи на то чудо, которое ты описывала, пусть даже немного?

Рози: Ну, я не уверена. Ну, где-то четыре дня назад было лучше.

ШЕРИЛ: Расскажите мне о [пересказывая слова клиента] четыре дня назад. Что изменилось?

И, немного дальше:

ШЕРИЛ: И как вам это удалось?

Рози: Ах да, я решила не встречаться с клиентами в тот вечер и целый час читала детям книги.

ШЕРИЛ: Как вам это удалось, [передавая слова клиента] читать четверым детям? Кажется, это было бы очень сложно.

Рози: Нет, это не работает — читать одновременно четырем детям. Я заставляю своего старшего сына читать одному малышу, потому что это единственный способ заставить его практиковать чтение, а я читаю другому мальчику и малышу.

ШЕРИЛ: Рози, это кажется отличной идеей — [включая слова клиента] заставить его читать ребенку. Это помогает вам, и это помогает ему с чтением. Как вы заставляете его это делать?

Открытые и закрытые вопросы

Как объяснялось ранее, мы задаем вопросы на протяжении всего процесса выработки решения. Некоторые из них открытые, а некоторые закрытые. Общая литература по навыкам интервьюирования явно предпочитает открытые вопросы закрытым. Как объясняет Бенджамин (1987), закрытые вопросы сужают фокус клиента, в то время как открытые расширяют поле его восприятия. Закрытые вопросы также, как правило, требуют жестких фактов, в то время как открытые запрашивают отношение, мысли, чувства и восприятие клиента. Наконец, закрытые вопросы чаще рискуют отразить систему отсчета специалиста, в то время как открытые, скорее всего, останутся сосредоточенными на системе отсчета клиента. Вот несколько примеров закрытых вопросов:

- Тебе нравятся твои родители?

- Просили ли вы родителей изменить комендантский час, прежде чем решили его нарушить?

- Ты хочешь наладить отношения с родителями?

Ниже приведены примеры открытых вопросов:

- Можете ли вы рассказать мне что-нибудь о ваших отношениях с родителями?

- Мне интересно, что произошло между тобой и твоими родителями в ту ночь, когда ты не был дома до 3 часов ночи?

- Предположим, что отношения между вами и вашими родителями наладились. Что бы изменилось?

Не путайте открытые вопросы с неопределенными вопросами или вопросами, которые не требуют конкретной информации. Все открытые вопросы в примерах предназначены для получения конкретики от клиента. При использовании с повторением и включением слов клиентов они предоставляют эффективные средства изучения деталей того, кто и что важно для клиентов, а также других аспектов построения решений.

Открытые вопросы (или эквивалентные утверждения, такие как «Пожалуйста, расскажите мне об этом подробнее») также полезны, потому что они соответствуют обязательству не знать. Мы хотим сделать все возможное, чтобы поставить наших клиентов в роль экспертов по их собственной жизни. Когда их задают с искренним любопытством, открытые вопросы передают и контроль, и ответственность клиентам. По сравнению с закрытыми вопросами они дают клиентам больше выбора относительно того, что сказать о себе и как это сказать. Использование открытых вопросов — один из способов уважать и поощрять самоопределение клиента.

Однако, несмотря на все рекомендации по использованию открытых вопросов, важно признать, что закрытые вопросы полезны и необходимы на протяжении всего интервью по построению решений. Например, Шерил спросила Рози: «Были ли уже случаи, скажем, за последние две недели, которые хотя бы немного похожи на то чудо, которое вы описываете?» Мы могли бы спросить человека, который много лет злоупотребляет алкоголем и говорит, что больше никогда не выпьет: «Вы верите, что сможете это сделать?» Хотя это закрытые вопросы, их просят установить общее понимание между клиентами и специалистами относительно восприятия клиентами своих ситуаций и самих себя. После того, как клиенты ответили, они закладывают основу для специалистов, чтобы продолжить связывать открытые вопросы, которые просят подробности о понимании, заложенном в ответе клиента на закрытый вопрос. Следовательно, когда Рози говорит, что было время за четыре дня до этого, которое напоминало ее чудо, Шерил задает ряд открытых вопросов, начиная с этого вопроса: «Расскажите мне о том, что было четыре дня назад. Что было по-другому?» А клиенту, злоупотребляющему психоактивными веществами, который отвечает «да» на закрытый вопрос о том, считает ли он, что способен никогда больше не выпить, интервьюер задаст связанный с этим открытый вопрос: «Что вы знаете о себе, что говорит вам, что вы можете это сделать?»

(См. видеоклип 1.)

Подведение итогов

Питер обучает процессу построения решения студентам, которые не имели или имели мало формального обучения в профессиональной практике. Одним из первых навыков, которому он обучает, является резюмирование, которое необходимо для обращения с каждым клиентом как с уникальным. Вы будете использовать этот навык с самого начала и на протяжении всей работы по построению решения с клиентами. Резюмируя, вы периодически пересказываете клиенту его или ее мысли, действия и чувства. Вы используете этот метод после того, как получите подробное описание части истории клиента, с разумным использованием эхо и открытых вопросов. Для иллюстрации давайте рассмотрим случай 15-летнего подростка, который ссорился со своими родителями из-за комендантского часа. С Томом в качестве клиента и Питером в качестве специалиста интервью разворачивалось следующим образом:

ПИТЕР: [открытый вопрос] Как вы надеялись, что я смогу вам помочь?

Том: Мои родители такие старомодные придурки. Я не могу в это поверить!

ПИТЕР: [искренне любопытствуя и подражая] «Старомодные придурки?»

Том: Да. Например, у них есть это нелепое правило, что я должен быть дома к 10:00 в течение недели. Они говорят, что мне нужно ложиться спать вовремя, чтобы хорошо учиться в школе, а не бегать с друзьями. [цинично] Да, конечно! Просто потому, что они стареют и должны ложиться спать так рано.

ПИТЕР: Значит, ты смотришь на это не так, как они.

Том: Конечно, нет. На самом деле, они заставили меня прийти сюда, чтобы увидеть тебя, потому что на прошлой неделе я разозлился и не вышел из дома после своего дурацкого комендантского часа. [Том замолкает и угрюмо смотрит вдаль, скрестив руки на груди.]

ПИТЕР: [открытый вопрос] Можете ли вы рассказать мне больше о том, что произошло той ночью?

Том: [вздыхая] Это было то же самое. Я сказал им, что мы с друзьями собираемся пойти в дешевое кино, а потом в закусочную быстрого питания или к кому-нибудь из моих друзей. Они сказали, что я должен быть дома к 10:00, а я сказал, что не могу, и тогда мы начали кричать друг на друга. Они сказали, что мои оценки падают, и мне даже не стоит идти. Мне нужно учиться. Я сказал им, что у меня все хорошо, и чтобы я успокоился. Они приказали мне оставаться дома, и я разозлился, ушел и остался ночевать у своего друга после фильма. Его родители уехали в отпуск.

ПИТЕР: — [обобщая и вставляя слова клиента] Хорошо, давайте посмотрим, правильно ли я понял. Вы здесь, потому что ваши родители заставили вас прийти. Вы недавно спорили с ними из-за комендантского часа, разозлились на то, что они сказали, и остались после комендантского часа без разрешения, переночевав в доме вашего друга.

Том: Да, верно. Мы ссоримся из-за этого почти каждую неделю. Они такие старомодные. Ни у кого из моих друзей нет такого комендантского часа в 10 часов. Можно подумать, они могли бы с этим смириться!

Резюме, которое Питер дал в этом диалоге, было предназначено как для Тома, так и для него самого. Резюме убедило Тома, что Питер внимательно слушал. Оно также убедило Питера, что он правильно услышал Тома. Питер использовал некоторые слова и фразы Тома в резюме как способ проявить уважение к тому, как Том решил описать свой собственный опыт, и как способ получить как можно более ясное представление о системе отсчета Тома. Если они описательные и предлагаются в духе открытости, резюме обычно имеют эффект приглашения клиента сказать больше — исправить, пересмотреть и дополнить резюме практикующего специалиста. Поскольку они рефлексивны, резюме могут быть эффективным способом дать клиентам контроль над тем, как описывать свой опыт. Они также помогают практикующему специалисту составить следующий вопрос на основе того, что только что раскрыл клиент.

Карл Роджерс, который хорошо известен среди терапевтов своей ролью во внедрении недирективных терапевтических техник, настоятельно рекомендует использовать резюме в работе с клиентами, поскольку они способствуют пониманию системы отсчета другого человека и блокируют тенденцию слушателя оценивать, когда он пытается слушать. Резюме также помогают слушателю сохранять спокойствие, когда говорящий говорит об идеях, поведении или реакциях, которые слушатель обычно счел бы чуждыми или оскорбительными. Чтобы продемонстрировать эффекты резюме, Роджерс (1961, стр. 332) предлагает следующее упражнение:

В следующий раз, когда вы вступите в спор с женой, другом или небольшой группой друзей, просто остановите обсуждение на мгновение и в качестве эксперимента установите следующее правило. «Каждый человек может говорить за себя только после того, как он сначала точно и к удовлетворению предыдущего оратора перескажет идеи и чувства предыдущего оратора».

Роджерс отмечает, что успешное обобщение требует внимательного слушания, которое, как правило, устраняет излишние эмоции в обсуждении или разговоре, делая различия между участниками более рациональными и понятными.

Перефразирование

«Перефразирование, иногда называемое отражением содержания, возвращает клиенту суть того, что только что было сказано. Слушатель сокращает и проясняет комментарии клиента» (Айви, Айви и Залакетт, 2010, стр. 151). Перефразирование короче, чем резюме, и не прерывает ход мыслей клиента в той же степени. Они очень полезны для демонстрации клиентам, что вы действительно их слышите. При перефразировании вы предлагаете своим клиентам прояснить и расширить свои истории. Перефразирование, как и резюме, работает лучше всего, когда оно включает ключевые слова и фразы клиентов. В качестве примера вернемся к случаю Тома. Вместо того, чтобы резюмировать, Питер мог бы просто перефразировать то, что сказал Том: «Итак, ты устал от «старомодного» комендантского часа своих родителей и всю ночь не выходил из дома». Тогда у Тома был бы шанс изменить понимание Питера.

Перефразирование можно использовать для того, чтобы направить разговор между вами и вашими клиентами в направлении, которое, по вашему мнению, будет более полезным. Глава 2 продемонстрировала, как после того, как клиенты описали свои трудности, мы исследуем, что они хотели бы изменить в своей жизни. Другой перефраз, который Питер мог бы использовать с Томом, был бы: «Итак, вы недовольны тем, как идут дела в ваших отношениях с родителями. Вы хотите увидеть что-то другое». Этот перефраз показал бы Тому, что его слышат, а также послужил бы приглашением начать думать об альтернативном, лучшем будущем с его родителями.

Важно сделать паузу в этом обсуждении парафраз и сделать предостережение, которое применимо как к парафразам, так и к резюме. Предыдущий пункт о том, что практикующий использует парафразы для перемещения разговора в направлении, которое практикующий считает полезным, предполагает, что парафразы и резюме не являются чисто пассивными, нейтральными или объективными. Хотя большая часть литературы об этих двух методах интервьюирования подчеркивает их рефлексивный характер (см. Ivey, Ivey, & Zalaquett, 2011; Rogers, 1961), недавние эмпирические исследования, изучающие парафразы и резюме трех типов мастеров-практиков (когнитивно-поведенческие, мотивационные интервьюеры и специалисты, ориентированные на решение), показывают, что парафразы и резюме всех трех трансформируют то, что говорят клиенты, иногда минимально, а иногда в значительной степени (Korman, Bavelas, & De Jong, в обзоре). Как следует из предыдущего абзаца, эти трансформации отражают различные предположения различных терапевтов о том, на чем важно сосредоточиться, чтобы быть полезными для клиента. Ближе к концу этой главы мы расскажем больше о том, как парафразы и резюме используются рука об руку с вопросами о незнании, чтобы задать и поддерживать интервью в направлении построения решения. Последний комментарий об использовании парафразирования в построении решения: Наблюдения за студентами и участниками семинаров показали, что по мере того, как практикующие специалисты становятся более опытными в построении решения, они используют больше парафраз и меньше резюме. С большим опытом им, похоже, требуется меньше слов, чтобы продемонстрировать, что они внимательно слушают, и пригласить клиентов двигаться в новых направлениях.

(См. видеоклип 1.)

Использование тишины

Большинство начинающих практиков испытывают большой дискомфорт из-за молчаливых пауз в интервью. Молчание, как правило, заставляет новых практиков замирать. Замирание, своего рода беспокойство по поводу выступления, является наиболее распространенной трудностью, с которой сталкиваются те, кто учится навыкам интервьюирования, согласно исследованию Эпштейна (1985). Похоже, это связано с внутренним чувством неспособности помочь клиентам. Эпштейн утверждает, что в таких обстоятельствах новичок склонен вступать в разрушительный внутренний диалог: «Я не могу этого сделать. Я выставляю себя дураком. Хуже того, клиент знает, что я не знаю, что делаю».

То, что молчание означает для клиента, почти всегда отличается от того, что встревоженный практикующий понимает под ним. Согласно Бенджамину (1987), молчание может означать, что клиент разбирается в своих мыслях, смущен или зол на только что описанную ситуацию или просто делает короткую передышку от текущей работы. Бенджамин считает, что важно уважать молчание клиента.

Подход к построению решений призывает практиков повышать свою терпимость к молчанию клиентов. В западных обществах молчание заставляет людей чувствовать себя некомфортно. Через пять секунд большинство людей чувствуют давление, чтобы заполнить молчание, сказав что-то. Если это ваша тенденция, и вы хотите работать с подходом к построению решений, вам есть над чем поработать. Вопросы, которые вы будете задавать — об опыте клиентов, о том, что они хотят изменить в своей жизни, и о том, что уже идет хорошо — требуют от клиентов серьезного размышления, прежде чем они облекут свои ответы в слова. Часто клиенты молчат некоторое время, затем говорят: «Я не знаю», а затем снова замолкают. Если вы заполните молчание своими наблюдениями и предложениями, вы прибегнете к типу вопросов, которые студенты использовали с Рози в Главе 1.

Если вы потерпите молчание некоторое время — 10, 15 или даже 20 секунд — вы будете удивлены способностью клиентов строить ответы. Они часто удивляются сами себе, потому что на самом деле не знали своего ответа, пока вы не задали вопрос. Молчание дает им возможность поработать над ответом. Иногда клиенты прерывают молчание, говоря: «Это сложный вопрос» или «Я никогда об этом не думал». Мы рекомендуем вам просто сочувственно отвечать: «Да, это так. Я знаю, что задаю вам сложные вопросы», а затем продолжать молчать. Иногда вы можете похвалить их за их упорную работу и поощрить их продолжать работу, задавая дополнительные вопросы.

Клиенты также чувствуют себя некомфортно из-за тишины. Вы можете использовать этот дискомфорт в своих усилиях по поощрению поиска решений клиентами. Если вы разовьете свою способность молчать, клиенты вскоре поймут, что вы не собираетесь отвечать на вопросы за них, и они будут более склонны бороться за свои собственные ответы. Могут быть обстоятельства, при которых продолжение молчания непродуктивно. Иногда вы будете делать что-то в интервью, что сбивает с толку или даже оскорбляет клиента. Вы можете сделать странное выражение лица или задать небрежно сформулированный вопрос. В ответ клиент может промолчать. В других случаях ваш клиент может видеть вас в непреднамеренных обстоятельствах, будучи вынужденным встретиться с вами против его или ее желания. Такой клиент также может молчать, особенно в начале интервью. В таких ситуациях вам следует знать об одном или обоих из следующих двух навыков.

Невербальное поведение практикующих

Большинство клиентов чувствительны к тому, внимательно и уважительно ли слушают специалисты. Это особенно верно в начале нашей работы с ними. Кажется, они приходят к выводу о том, внимательно ли мы слушаем, наблюдая за нами, а также слушая наши вербальные ответы и вопросы. Книги о навыках интервьюирования постоянно подчеркивают, что как теоретическая, так и исследовательская литература в этой области поддерживает вывод о том, что невербальное поведение интервьюера может улучшить или ухудшить установление уважительных, кооперативных рабочих отношений с клиентами (Egan, 2010; Ivey, Ivey, & Zalaquett, 2010; Okun & Kantrowitz, 2008). Например, Egan указывает, что «лицо и тело чрезвычайно коммуникабельны» (стр. 132) и упоминает среди прочего следующее как играющее важную роль в терапевтических интервью:

- Поза тела и жесты

- Зрительный контакт и движение глаз

- Выражения лица, такие как улыбка, хмурый взгляд и поднятые брови

- Поведение голоса, такое как тон, громкость и интенсивность

- Физиологические реакции, такие как учащенное дыхание и покраснение

- Пространство, например, насколько близко или далеко человек предпочитает сидеть от клиентов

Хотя большинство специалистов в этой области согласны с тем, что невербальная коммуникация играет важную роль в интервьюировании, некоторые авторы (Окун и Кантровиц, 2008) и инструкторы по интервьюированию подчеркивают важность намеренного выделения и обучения новых учащихся эффективным невербальным навыкам. Другие, напротив (Иган, 2010), предлагают учащимся более широко осознавать, что они общаются посредством своих жестов, мимики и тона голоса во время интервьюирования, но верить, что желание понять и быть полезным клиентам естественным образом приведет к невербальному поведению, соответствующему этому желанию. В качестве примера первого, у Питера есть коллега, который подробно инструктирует студентов о позе тела, кивках головой, использовании улыбок и наклоне вперед как критически важных для эффективного интервьюирования. Иган (2010, стр. 133), с другой стороны, советует новым учащимся не «зацикливаться на своем теле и качествах своего голоса как источника общения». Он отмечает, что умение «быть явно настроенным» может показаться «фальшивым», если оно изначально не мотивировано желанием внимательно выслушать клиента и быть ему полезным.

Точка зрения Эгана интересна для нас, поскольку она подчеркивает, что невербальные сообщения интегрированы с целями или мотивами интервьюера. Недавние исследования в области коммуникаций идут еще дальше и указывают на то, что невербальные сообщения интегрированы с вербальными сообщениями (Bavelas & Chovil, 1997, 2006; Bavelas & Gerwing, 2007). Эти исследователи, помимо проведения собственных исследований, рассмотрели исследования в литературе по коммуникациям о времени и функциях жестов и мимических проявлений в диалогах лицом к лицу. Они приходят к выводу, что в диалоге лицом к лицу, таком как терапевтическое интервью, участники создают интегрированные сообщения, в которых их мимические проявления и жесты тесно синхронизированы по времени и значению с их вербальными сообщениями. Хотя часто они не дублируют слова, невербальные компоненты коммуникации участника по сути остаются дополнительными и интегрированными с вербальными компонентами в любой момент диалога.

Мнение Эган и выводы Бавелас и ее коллег соответствуют нашим наблюдениям об обучении навыкам интервьюирования, ориентированного на решение. Хотя невербальная коммуникация специалиста важна, мы пришли к выводу, что то, что вы как специалист выбираете слушать и спрашивать, важнее для демонстрации клиентам того, что вы слушаете с уважением. В процессе построения решений, когда вы усердно работаете, чтобы слушать, кто и что важно для клиентов, и успокаиваете свою собственную систему отсчета, выбирая намеки на возможность и спрашивая о них больше подробностей с помощью вопросов без знания, которые включают язык клиентов, ваша невербальная коммуникация естественным образом будет соответствовать тому, что вы им говорите, в интегрированной манере. То есть, если вы, как и другие, которых мы наблюдали, учитесь эффективно проводить интервью, вы придете к использованию интегрированной и эффективной невербальной коммуникации, когда вы слушаете, перефразируете и составляете свои вопросы искусными, выстраивающими решения способами.

Хотя мы считаем, что наиболее важно уделять основное внимание обучению навыкам эффективного слушания и составлению вопросов на основе предыдущих ответов клиента, тем не менее, стоит уделить некоторое время, особенно когда вы впервые начинаете проводить профессиональные интервью, чтобы обратить внимание на то, что вы делаете невербально во время интервью. Вы можете делать это, периодически делая видеозаписи практических интервью, а затем просматривая их. Мы предлагаем вам искать то, что вы делаете невербально, что соответствует вашим целям и вербальным сообщениям как интервьюера, ориентированного на решение. Замечание этих вещей может помочь повысить вашу самосознание как интервьюера, а также вашу уверенность. Кроме того, если вы заметили что-то в своем невербальном или вербальном поведении, что, по вашему мнению, отвлекает человека, которого интервьюируют, вы можете поразмышлять о том, что вы могли бы сделать вместо этого, что изменится, если вы решите это сделать, и что вам потребуется, чтобы на самом деле делать это больше.

Замечайте невербальное поведение клиентов

Источники по навыкам консультирования и интервьюирования также подчеркивают, что важно быть внимательным к невербальному поведению клиента (Egan, 2010; Ivey, Ivey, & Zalaquett, 2010; Okun & Kantrowitz, 2008). Клиенты, которые отвечают на комментарий улыбкой, закатыванием глаз, взглядом в пространство, опусканием головы, тяжелым вздохом, скрещиванием ног и рук, изменением тона голоса или замолканием, общаются посредством этих невербальных сигналов так же уверенно, как если бы они использовали слова (Okun, Fried, & Okun, 1999). Когда вы настроены на клиента, вы заметите эти невербальные сигналы, контекст, в котором они используются, различные модели, в которых разные клиенты их используют, и любые изменения в этих моделях.

Клиенты склонны использовать невербальные сигналы в своих собственных индивидуальных моделях, и поэтому значение невербальных сигналов всегда должно определяться в контексте. Согласно исследованиям, невербальные сигналы клиентов в некоторой степени группируются в соответствии с культурной группой. Лам (2004) утверждает, что не только цветные люди отличаются от белого населения в использовании невербальных сигналов, таких как зрительный контакт и тон голоса, но также и то, что афроамериканцы, азиаты и латиноамериканцы демонстрируют отличительные модели невербального поведения. Полезно знать эти культурные модели, но при работе с конкретными клиентами вам нужно знать, что внутри каждой культурной группы также существует множество различий. Мы считаем, что возможное значение невербальных сигналов клиента лучше всего понять в рамках общей вербальной и невербальной самопрезентации клиента. Большинство из нас интуитивно реагируют на других целостным образом. То есть мы реагируем на основе нашей интерпретации их объединенных вербальных и невербальных сообщений. То же самое верно и для профессиональной работы с клиентами. В этой связи очень интересно, что, как мы отметили в предыдущем разделе, недавние исследования в области коммуникаций подтверждают вывод о том, что в личном диалоге, таком как поддерживающие интервью, невербальные и вербальные сообщения обычно синхронизированы и образуют интегрированные, а не непоследовательные сообщения (Bavelas & Chovil, 1997, 2006; Bavelas & Gerwing, 2007).

Наблюдение за невербальными сообщениями клиентов и открытое реагирование на них по отдельности не является важной частью построения решения. В отличие от многих других подходов, которые полагаются на интерпретации поведения клиентов, включая невербальные, практикующими специалистами, для содействия изменениям клиента, построение решения опирается на процесс вопросов и ответов без знания из системы отсчета клиента для создания возможности изменения. Однако, когда вы начинаете интервью, обращайте внимание на невербальные реакции клиентов на ваши заявления и вопросы. Эти реакции являются важными индикаторами того, являются ли ваши заявления и вопросы уважительными и работают ли они в рамках системы отсчета клиента. Если, например, клиент замолкает, топчется на месте, смотрит в сторону или иным образом теряет интерес, ваши вопросы, вероятно, не включают в себя то, кто и что важно для клиента. Когда это происходит, вместо того, чтобы привлекать внимание клиента и обсуждать это, задайте вопрос, подобный следующему, который поможет вам вернуться на правильный путь: «Итак, что должно измениться к концу нашей встречи, чтобы вы сказали, что наше общение было полезным?» Если же вы замечаете, что, пытаясь ответить на вопрос, клиент поджимает губы, щурит глаза и напрягает щеки в напряженном и вдумчивом усилии, у вас есть невербальные индикаторы, необходимые для того, чтобы с уверенностью задавать дополнительные, похожие вопросы.


Самораскрытие

Как практикующий специалист, если вы используете самораскрытие, вы «кратко делитесь своей собственной историей, мыслями или опытом с клиентами» (Айви, Айви и Залакетт, 2010, стр. 325). Среди практикующих специалистов существуют большие различия в использовании этой техники. Некоторые практикующие специалисты раскрывают свои собственные чувства и опыт как способ мотивировать и обучать своих клиентов. Другие избегают таких практик, полагая, что они мешают самоопределению клиента и подрывают его уверенность в себе.

Мы не рекомендуем вам рассказывать клиентам о вашем собственном опыте. Идея, лежащая в основе построения решений, заключается в том, что первое и, как правило, единственное необходимое место для поиска решений — это система отсчета и прошлый опыт клиента. Однако это не означает, что вы никогда не должны раскрывать клиентам то, что у вас на уме. Иногда важно говорить клиентам, что вы думаете. Например, если вы заметили противоречие в том, что говорит клиент, вы можете заметить и спросить: «Ранее вы говорили, что у вас с мамой все было довольно хорошо. Только что вы сказали, что она вас тошнит. Я в замешательстве. Можете ли вы объяснить мне, как эти двое сочетаются друг с другом?» Правильное использование такого самораскрытия может помочь специалистам понять и прояснить восприятие клиентами своей жизни.

Самораскрытие лучше всего понимать как использование своих чувств, способностей к критическому мышлению и мыслей в качестве инструментов в процессе построения решения. Это не означает, что вы должны рассказывать своим клиентам, что, например, вы тоже нарушали комендантский час в подростковом возрасте или что вы тоже подвергались сексуальному насилию. Хотя некоторые специалисты утверждают, что последний тип самораскрытия усиливает взаимопонимание, мы считаем, что он не нужен и ухудшает способность клиентов выстраивать собственные решения. Он также основан на сомнительном предположении, что те, кто пережил определенную трагедию, могут быть наиболее полезны клиентам, которые борются с той же трагедией.

Комплимент

У клиентов есть личные качества и прошлый опыт, которые, если их использовать, могут быть очень полезны для разрешения их трудностей и создания более удовлетворительной жизни. Эти качества — такие как стойкость перед лицом трудностей, чувство юмора, организованный ум, способность к упорному труду, чувство заботы о других, способность видеть вещи с точки зрения другого человека, готовность слушать других и интерес к тому, чтобы узнать больше о жизни и существовании — являются сильными сторонами клиента. Полезный прошлый опыт — это тот, в котором клиент либо думал о чем-то, либо действительно делал что-то, что можно было бы использовать для разрешения текущих трудностей. Этот опыт — прошлые успехи клиента.

В качестве примера комплиментов рассмотрим следующее интервью между Питером и молодой матерью, у которой Служба защиты детей рисковала отобрать детей из-за подозрений в пренебрежении:

Питер: Я понимаю, что Служба защиты детей расследует ситуацию в вашем доме, чтобы убедиться, что вы хорошо заботитесь о своих детях.

ЭЛЛЕН: Это правда, и я действительно боюсь этого. У меня четверо детей: Билл, которому 4 года; Стейси, которой 3 года; и мои близнецы, которым 10 месяцев. Они — невероятный объем работы.

Питер: Я уверен, что так и должно быть. Тебе, должно быть, трудно иметь четверых дошкольников.

ЭЛЛЕН: Так и есть. Я чувствую себя так, будто меня закопали в подгузники и тарелки, и иногда кажется, что я нужна им всем одновременно. А что еще хуже, так это то, что мой муж только начинает свой бизнес и его все время нет дома.

Питер: [делает комплименты] Кажется, вы мать, которая очень заботится о своих детях и старается дать каждому из них то, что им нужно.

ЭЛЛЕН: [со слезами на глазах] Да, но иногда я просто не успеваю, и все становится довольно грязным. Но я стараюсь уделять немного времени каждому отдельно. Каждый ребенок должен знать, что он особенный.

Питер: [продолжая делать комплименты] Кажется, ты очень стараешься быть хорошей матерью. Мне интересна твоя идея о том, что каждый ребенок особенный. Тебе это кажется важным. Ты сама догадалась об этом или как-то подхватила от кого-то?

ЭЛЛЕН: У моей мамы было много детей, и она сильно заболела депрессией и ее пришлось госпитализировать. У нее никогда не было времени на нас, не говоря уже о каждом из нас в отдельности. Поэтому я давно решила, что все будет по-другому, когда у меня появятся собственные дети. Я буду уделять каждому из них отдельное внимание.

Питер: [снова делает комплимент] Я вижу, что ты много думал об этом. Расскажи мне, что именно ты делаешь, когда относишься к каждому из своих детей как к особенному.

Комплимент не должен мотивироваться желанием быть добрым к клиентам. Вместо этого он должен быть основан на реальности в том смысле, что он должен исходить из того, что клиент сообщает вам посредством слов и невербального поведения. Как видно из разговора Питера и Эллен, комплименты часто используются для того, чтобы закрепить в сознании клиента то, что для него важно.

Когда комплименты впервые были введены в Центре краткосрочной семейной терапии (BFTC) в Милуоки, штат Висконсин, комплименты в основном использовались в конце интервью, чтобы привлечь внимание клиентов к сильным сторонам и прошлым успехам, которые могли бы быть полезны для достижения их целей. Постепенно практикующие специалисты перешли к комплиментам во время сеансов, поскольку эта процедура, по-видимому, помогает клиентам стать более оптимистичными и уверенными. Комплименты во время сеанса также помогают раскрыть больше информации о сильных сторонах и успехах клиента. Если его хвалят, клиент обычно кивает в знак согласия, что говорит вам, что он или она разделяет это восприятие. Затем вы можете задать больше вопросов о том, что еще произошло в жизни клиента, что подтверждает комплимент.

Существует несколько типов комплиментов (Берг, 1994; Берг и Де Йонг, 2005). Прямой комплимент — это положительная оценка или реакция специалиста в ответ на клиента. Примером положительной оценки является комментарий Питера Эллен в их диалоге: «Вы, кажется, мать, которая очень заботится о своих детях». Если клиент, который изо всех сил пытается бросить пить, говорит вам, что он или она не пил четыре недели, вы можете воскликнуть: «Ух ты! Я уверен, что это было очень трудно!» Такая реакция также является прямым комплиментом и выражает то, что Макдональд, Риччи и Стюарт (1998) назвали «восхищением». Использование положительных оценок скудно и восхищение часто наиболее эффективно, но оба типа прямых комплиментов работают лучше всего, когда они отражают то, что ценит клиент.

Косвенный комплимент — это вопрос, который подразумевает что-то положительное о клиенте. Один из способов косвенного комплимента — попросить больше информации о желаемом результате, заявленном клиентом. Например, Питер может спросить Эллен: «Как вам удалось сделать дом таким спокойным?» Другой способ — подразумевать что-то положительное через отношения; то есть практикующий специалист просит клиента ответить на вопрос с точки зрения другого человека или людей. Питер может спросить Эллен: «Если бы ваши дети были здесь, и я бы спросил их, что вы делаете, чтобы быть для них хорошей матерью, что, по-вашему, они бы сказали?» Третий способ — подразумевать, что клиент знает, что лучше, как это сделал Питер, когда он эффективно спросил Эллен: «Откуда вы знаете, что для вас важно относиться к каждому из ваших детей, как будто они особенные?» Косвенный комплимент предпочтительнее прямого комплимента, потому что его формат вопросов заставляет клиентов открывать и заявлять о своих собственных сильных сторонах и ресурсах.

Наконец, клиенты могут использовать самокомплимент. Они могут сказать: «Я решил бросить употреблять кокаин, потому что стал умным» или «Я решил, что раз уж я пошел в школу, то могу и поучиться». Ваша задача как специалиста — распознавать такие комплименты как возможные признаки прогресса и подкреплять их косвенными комплиментами: «Тебя удивило, что ты решил это сделать?» «Это для тебя в новинку?» «Это было сложно?» «То, что ты можешь продолжать делать?»

Многие клиенты легко принимают комплименты. Другие преуменьшают их или даже отвергают. Когда специалисты начинают делать больше комплиментов, они часто чувствуют себя неловко и беспокоятся о том, как отреагируют их клиенты. Если вы чувствуете беспокойство, помните, что первая цель в том, чтобы делать комплименты, — чтобы клиенты заметили свои позитивные изменения, сильные стороны и ресурсы. Клиентам не обязательно открыто принимать комплименты.

© (См. видеоклипы 1 и 3.)

Подтверждение восприятия клиентов

Феликс Биестек (1957), известный писатель о развитии доверия, сформулировал несколько важных принципов построения отношений. Один из принципов — целенаправленное выражение чувств. Биестек считает, что каждый запрос о профессиональной помощи сопровождается чувствами, которые клиент должен целенаправленно выразить, если он или она хочет почувствовать себя понятым и довериться практикующему специалисту.

Многие практикующие специалисты сделали этот принцип центральным в своей работе с клиентами. Некоторые цитаты из базовых текстов о важности понимания чувств клиентов, чтобы помочь им следовать: Цель отражения чувств — сделать эмоциональную жизнь более явной и ясной для клиента — раскрыть «суть вопроса».

В основе слов, мыслей и поведения клиентов лежат чувства и эмоции, которые мотивируют и побуждают к действию. (ИВЕЙ, ИВЕЙ и ЗАЛАКЕТТ, 2010, стр. 171)

Реагирование на чувства — это самый важный навык в оказании помощи. (КАРКХАФФ, 1987, стр. 99)

Навык отражения чувств направлен на то, чтобы помочь другим почувствовать и пережить самую основную часть себя — то, что они на самом деле чувствуют по отношению к другому человеку или жизненному событию. (АЙВИ, АЙВИ и ЗАЛАКЕТТ, 2010, стр. 182)

В этих цитатах подразумевается убеждение, что чувства представляют собой основной аспект человека, и клиенты должны прийти к пониманию своих чувств, прежде чем они смогут двигаться дальше, чтобы решить свои проблемы. Практикующие этого убеждения постоянно пытаются настроиться на чувства клиентов и маркировать их: «Вы кажетесь злым» или «Вы кажетесь действительно напуганным». Такие практикующие также отмечают, могут ли клиенты выражать свои чувства с соответствующей интенсивностью или же они игнорируют или подавляют их. Кроме того, эти практикующие обращают внимание на то, могут ли клиенты владеть своими чувствами как подлинными способами реагирования на важных людей и события в своей жизни или же они перекладывают ответственность за свои чувства на провокации других: «Моя мама так меня злит, потому что она критикует всех моих друзей».

Вопреки этой точке зрения, мы не обнаружили, что клиентам регулярно нужно сосредотачиваться на своих чувствах (особенно так называемых подавленных чувствах) и владеть ими, чтобы чувствовать себя понятыми или добиваться прогресса. Однако их нужно спрашивать об их восприятии, включая те, которые связаны с природой их проблем, какие попытки они предприняли, чтобы преодолеть свои проблемы, что они хотят изменить в своей жизни, что уже сработало для них, а что не сработало. Новый мировой словарь Вебстера (1988, стр. 1002) определяет восприятие следующим образом:

1. а) акт восприятия или способность воспринимать; умственное схватывание объектов, качеств и т. д. посредством чувств; осознание; понимание; б) проницательность или интуиция, или способность к этому; 2. понимание, знание и т. д., полученные путем восприятия, или определенная идея, концепция, впечатление и т. д., сформированные таким образом.

Определенное таким образом, восприятие — это некий аспект самосознания человека или осознания его или ее жизни. Это осознание достигается посредством чувств, способности человека думать и чувствовать, и его или ее интуиции.

Восприятие целостно. Оно включает мысли, чувства, поведение и опыт человека. Практикующие специалисты узнают о восприятии клиента, прося его описать его словами. Следовательно, описания клиентом своего восприятия можно продуктивно рассматривать как взаимодействие между опытом клиента и системой отсчета (то есть, концепциями, которые клиент использует для организации и придания смысла своему опыту).

Клиентам не только нужно задавать вопросы об их восприятии, чтобы чувствовать себя понятыми, но им также нужно подтверждение их восприятия. Им нужно некоторое указание на то, что практикующие могут понять, как они думают, чувствуют, действуют или воспринимают жизнь. Этот момент был драматически подтвержден Инсу во время интервью с молодой проституткой, которая умирала от СПИДа. Женщина рассказала Инсу, что сотрудники клиники по лечению СПИДа, где она проходила лечение, оказывали на нее давление, чтобы она рассказала братьям об их прошлом сексуальном насилии над ней. С другой стороны, она хотела сосредоточиться на том, чтобы умереть хорошо, что означало заставить свою мать понять, что она хороший человек, и провести свои последние дни в своей собственной крошечной квартире вместо хосписа, который предпочитал персонал клиники. Инсу исследовала и подтвердила восприятие, которое привело к этим желаниям, и исследовала с женщиной, как она может осуществить свои желания. Поскольку она была слишком слаба, чтобы путешествовать, женщина в конце концов решила написать матери письмо и оставалась в своей квартире до самой смерти.

Практикующие могут подтверждать восприятие клиентов несколькими способами. Они могут просто демонстрировать принятие посредством кивков и коротких заявлений («угу», «конечно» или «конечно») или могут выбрать недвусмысленное утверждение: «Из всего, что вы мне рассказали, я могу понять, почему вы хотите провести свои последние дни в собственной квартире».

Размышляя о принципе Биестека о целенаправленном выражении чувств, мы пришли к выводу, что, хотя чувства являются важной частью восприятия клиента, они не более важны, чем мысли, отношения, убеждения или прошлое поведение клиента. Вместо того, чтобы разделять и маркировать какой-либо конкретный аспект восприятия клиента, мы обнаружили, что полезнее спрашивать и слушать его восприятие как можно более целостно. Как только мы поймем его восприятие, мы утверждаем его как значимое. Если вы решите сделать то же самое, мы считаем, что вы продемонстрируете уважение к восприятию клиента, будете относиться к каждому клиенту как к личности, поощрять своих клиентов ценить и доверять своим способам переживания своей жизни и приведете их к доверию вам и вступлению с вами в продуктивные рабочие отношения.

Исследование и подтверждение восприятия клиентов, как их описывают клиенты, составляет большую часть того, что делается в интервью по построению решений. Следовательно, почти каждый отрывок интервью в этой книге иллюстрирует этот навык. Отрывок из интервью Питера с Эллен является примером того, как комплименты могут использоваться для подтверждения восприятия клиента. Обратите внимание, как Питер постоянно просит Эллен расширить свои утверждения и дать больше описания как ее ситуации, так и того, как она решила с ней справиться. Эти просьбы о большем описании являются еще одним примером подтверждения восприятия клиента. Просто спрашивая о восприятии клиента, а затем принимая его как информацию, практикующий специалист подтверждает его важность. Наконец, примеры эмпатии в следующем разделе также иллюстрируют, как подтверждать восприятие клиента.

Вопрос, который часто возникает на наших семинарах и занятиях, обычно задается таким образом: «Всегда ли вы подтверждаете восприятие клиента? А что, если клиент думает о самоубийстве как о способе избежать депрессии? Или угрожает избить романтического соперника? Или думает ударить плохо себя ведущего ребенка?» Смысл этого вопроса, по-видимому, в том, что спрашивающий не может представить себе подтверждения чего-либо вообще, связанного с такими мыслями клиента, и будет склонен немедленно использовать просвещение и конфронтацию, чтобы отвратить клиента от преобразования таких мыслей в действия. Подход к клиентам, которые думают о таких крайних действиях, обсуждается в Главе 10, но основной принцип заключается в том, что даже в таких случаях практикующие специалисты могут исходить из позиции незнания. Клиенты, которые рассматривают крайние действия, такие как самоубийство, избиение соперника или нанесение ударов, делают это в контексте нескольких связанных восприятий. При изучении и понимании эти восприятия помогают как практикующим специалистам, так и клиентам понять, что побуждает их говорить таким образом. При встрече с такими клиентами вы можете уважительно попросить их предоставить информацию об их крайних восприятиях. Клиенту, который думает ударить ребенка, например, вы можете сказать: «Что происходит в вашей жизни, что говорит вам, что удар может быть полезен в этой ситуации? Что еще? Как это может быть полезным? Работает ли это?» Вы можете продолжить: «Если бы вы решили сделать это, что бы изменилось между вами и вашим ребенком? Что бы изменилось между вами и вашими другими детьми? Что бы изменилось между вами и судами?»

Такие вопросы помогают понять, что заставляет клиента говорить о таких крайних действиях. Когда мы слышим историю клиента, мы часто говорим: «После того, что вы только что рассказали мне о том, что происходит у вас дома, я могу понять, как вам иногда хочется ударить своего ребенка, даже если вы говорите, что это не работает для вас». Многие специалисты предполагают, что подтверждение такого восприятия клиента увеличит шансы того, что клиент предпримет действие или одобрит такое поведение, как удар ребенка. По иронии судьбы, мы обнаружили, что верно как раз обратное. Поскольку клиентов уважительно спрашивают о восприятии, которое окружает такие возможности, как самоубийство и избиение или нанесение ударов другим, они обычно способны расслабиться и переводят разговор на работу над менее экстремальными возможностями.

Естественная эмпатия

Другой принцип построения отношений, сформулированный Бистеком (1957), заключается в том, что практикующий должен быть способен контролировать эмоциональную вовлеченность, которую Бистек определяет как чуткость к чувствам клиента, понимание смысла этих чувств и адекватную реакцию. Этот принцип призывает практикующего общаться на уровне чувств, а также мыслей. Например, клиентке, которая описала, как ее супруг неустанно высмеивает ее за избыточный вес, практикующий может сказать: «Его комментарии, должно быть, действительно ранят. Они должны пронзить вас до костей». Многие практикующие, как начинающие, так и опытные, считают развитие и использование этого навыка сложным. Некоторые практикующие никогда не могут установить связь с клиентами на этом уровне. Многие в этой области считают эту неспособность недостатком.

Принцип Бистека ближе всего к тому, что другие авторы (Бенджамин, 1987; Эган, 2010; Киф, 1976) называют эмпатией. Эмпатия — неуловимое качество. Кажется, оно не поддается точной концептуализации. (Некоторые авторы, включая Бенджамина, предпочитают иллюстрировать его значение с помощью историй.) Считается, что эмпатия является следствием творческого входа в мир мышления, чувств и действий клиента. Эмпатия — это не то же самое, что симпатия, которая означает наличие тех же чувств и забот, что и у клиента. Эмпатия не означает, что практикующий отождествляет себя с клиентом и теряется в мире клиента. Скорее, практикующий работает над тем, чтобы исследовать и принять чувство клиента относительно его или ее опыта, никогда не теряя внутреннего ощущения того, что он или она является отдельной личностью от клиента. По словам Карла Роджерса (1957, стр. 99), испытывать эмпатию — значит «ощущать личный мир клиента так, как если бы он был вашим собственным, но при этом не терять качества «как будто» и «ощущать гнев, страх или замешательство клиента, не вовлекаясь в них».

Те, кто пишет об эмпатии, подчеркивают, что для того, чтобы быть эмпатичным по отношению к другому, практикующие должны чувствовать или быть тронутыми историей клиента. Это возвращает нас к идее Бистека о контролируемой эмоциональной вовлеченности. Практикующие должны делать больше, чем когнитивно понимать то, что сообщает клиент. Они также должны понимать историю клиента всем своим существом — эмоциями и мыслями. (Некоторые практикующие называют эмпатические высказывания утверждениями «от сердца».) Чем больше практикующие смогут достичь такого эмпатического понимания, тем естественнее будет для них отвечать клиенту эмпатическими высказываниями; и чем больше практикующие смогут использовать эмпатические высказывания, тем больше клиент будет чувствовать заботу и полное понимание.

Ламберт и Бергин (1994, стр. 164) утверждают, что уже давно существует фактическое единодушие в том, что «точная эмпатия, позитивное отношение, не собственническая теплота и конгруэнтность или искренность» необходимы для построения «рабочего альянса» с клиентами и для прогресса клиента в целом. Однако, хотя результаты исследований продолжают подтверждать важность точной эмпатии, они становятся «более неоднозначными, чем считалось ранее» (Ламберт и Бергин, 1994, стр. 165). Результаты действительно указывают на то, что эмпатия практикующего положительно связана с удовлетворенностью клиента отношениями практикующий-клиент. Кроме того, результаты указывают на то, что эмпатия положительно связана с прогрессом клиента, когда прогресс измеряется оценками прогресса клиентами. Однако, когда прогресс измеряется некоторыми более объективными средствами — например, стандартизированным тестом или прямым наблюдением за изменениями клиента — эмпатия практикующего кажется менее важной.

Относительная важность эмпатии, когда практикующий определяет и общается с клиентами об их эмоциональных реакциях, становится предметом споров среди практикующих специалистов, ориентированных на решение. Кисер, Пирси и Липчик (1993) и Липчик (1999; 2002) утверждают, что явный разговор с клиентами об их эмоциях способствует эмпатии и позитивной связи между клиентами и терапевтами. С другой стороны, Миллер и де Шазер (2000) подразумевают, что такие разговоры не являются необходимыми для построения кооперативной связи между клиентами и терапевтами и могут представлять собой тонкую форму навязывания практикующими своих экспертных интерпретаций трудностей клиентов и их решений. Они указывают, что, поскольку эмоции встроены в целостные реакции клиентов на людей и события в их жизни, извлечение их для особого внимания, без того, чтобы клиенты идентифицировали их как то, что они хотят изменить, может создать разговорный контекст, склонный к рассмотрению трудностей клиентов как вызванных их эмоциями. Такой способ мышления об эмоциях неоправданно ограничивает подходы специалистов к построению отношений сотрудничества с клиентами, а также восприятие специалистами и клиентами возможных решений.

Бавелас, Макги, Филлипс и Рутледж (2000), группа исследователей коммуникаций, косвенно поддерживают точку зрения Миллера и де Шазера (2000), когда обобщают исследования различных способов реагирования на рассказ человека. Они описывают исследования, в которых активное слушание с акцентом на перефразировании чувств рассказчика (например, «Ваш муж не пришел домой на ужин вчера вечером, и вы злитесь из-за этого») сравнивается с нерелевантным прерыванием (например, расспросами о подробностях, не связанных с сутью истории: «Ваш муж носит галстук на работе?») и с релевантным прерыванием, которое характерно для неподготовленных, естественных слушателей (например, сказать «О нет!», когда рассказчик говорит, что ее муж не пришел домой на ужин). Среди результатов, сами рассказчики и наблюдатели взаимодействий предпочитают естественное слушание (релевантное прерывание) активному слушанию. Они рассматривают это как более искренний и более заинтересованный способ отвечать клиентам и как равно внимательный к тому, что говорит рассказчик. Интересно, что единственными наблюдателями, которые предпочли активное слушание естественному, были те, кто был обучен активному слушанию. Бавелас и др. (2000) делают вывод об активном слушании:

Норгаард (1990) и Армстронг (1998) обнаружили, что обширная литература по этим методикам практически не содержит оценочных исследований, демонстрирующих их эффективность в работе с клиентами или их предпочтение ими... Поэтому у нас есть сомнения относительно этих предполагаемых навыков общения, которые продолжают преподавать как то, какими «должны быть» навыки общения, без систематического наблюдения за тем, как они функционируют во взаимодействии.

Мы согласны с Миллером и де Шазером (2000) о том, что эмоции не нужно выделять для особого разговора, чтобы построить совместные рабочие отношения с клиентами. Мы также согласны с Бавеласом и др. (2000), что необходимы постоянные и тщательные эмпирические исследования навыков общения. Основываясь на их работе и нашем опыте работы с клиентами, мы рекомендуем использовать уместные и естественные прерывания во время интервью. Мы определенно не рекомендуем использовать тип эмпатии, который является сентиментальным или имеет тенденцию усиливать негативные чувства. Например, мы не рекомендуем повторять такие утверждения, как: «Сейчас вам действительно больно. Кажется, это очень обескураживающее время в вашей жизни». Такие утверждения, как правило, еще больше уводят клиентов в те аспекты их жизни, которые наименее полезны для создания позитивных изменений. С другой стороны, мы убеждены, что демонстрация естественного, эмпатического понимания необходима и полезна во многих случаях, когда клиенты описывают события и свои личные реакции. В такие моменты, например, когда клиент описывает, что является сложным и болезненным в определенных отношениях, полезно эмпатическое подтверждение восприятия клиента; например, «Я вижу, что между вами и ним все не так, как вы хотите прямо сейчас». Затем вы можете перейти к исследованию того, что клиент может хотеть изменить в отношениях, или что клиент делает, чтобы мобилизовать свои сильные стороны и пережить это трудное время. Обмен мнениями между Питером и Эллен ранее в этой главе дает еще один пример такого подхода к эмпатическому пониманию.

Как практикующий специалист, вы можете продемонстрировать эмпатическое понимание своих клиентов многими естественными способами; например, понимающим кивком головы, перефразированием и обобщением, которые передают ваше понимание значимости того, что говорит клиент, уважительным молчанием и принятием сострадательного тона голоса. Примеры вербальных эмпатических навыков можно найти на протяжении всей этой книги. Невербальные навыки проиллюстрированы на DVD, прилагаемом к этой книге.

Мы обсудили эмпатию так, как будто это отдельный навык. Однако ее наличие или отсутствие в вашей работе с клиентами неотделимо от других навыков, описанных в этой главе. Ваши невербальные ответы, перефразы и подтверждения восприятия клиента могут передавать чувство эмпатии или его отсутствие. Эмпатию, как и любой другой аспект взаимодействия клиента и специалиста, лучше всего рассматривать как один ингредиент, существующий среди многих. Взаимодействие клиента и специалиста похоже на торт. После того как торт испечен, мы не можем отделить сахар от муки. Вкус торта зависит от сочетания всех ингредиентов. Аналогично, вкус взаимодействия для клиента — ощущение клиентом того, действительно ли специалист понимает и полезен, — во многом зависит от сочетания навыков, используемых специалистом.


Нормализация

Клиенты, которые борются с эмоционально заряженными трудностями, часто теряют перспективу. Неспособные найти удовлетворительные решения и захваченные болью и напряжением момента, они начинают думать и говорить так, как будто их проблемы вышли из-под контроля и выходят за рамки нормы. Например, родители, находящиеся в конфликте со своим подростком, или человек, который только что обнаружил, что его супруга изменяет ему в течение последнего года, часто говорят так, что это усиливает мнение о том, что их ситуация является исключительной. Практикующие могут легко увлечься этим интенсивным разговором о проблемах и потерять способность составлять вопросы, способствующие построению решений.

Нормализация подразумевает ответ на разговор о проблемах, задавая клиентам вопросы о том, не выходят ли их трудности за рамки обычных проблем жизни. Это призвано противостоять тенденции видеть глубоко укоренившиеся проблемы и личную патологию в ожидаемых жизненных трудностях. Как практикующий специалист, вы можете нормализовать разными способами. Предположим, родители сына-подростка пришли к вам как к профессионалу и сказали следующее:

Мать: У нас огромные проблемы с Эваном, нашим 15-летним сыном. Он прогуливает уроки в школе. Он ходит на занятия в течение первых двух уроков, а затем сразу выходит из школы на парковку и садится в свою машину. Его поймал инспектор по посещаемости в машине, когда он курил, что запрещено правилами. Насколько мне известно, он даже может курить марихуану. Он кажется таким невовлеченным в свои занятия, хотя в прошлые годы он всегда интересовался своей школьной работой. Его учителя сообщили мне, что он отказывается участвовать в классных мероприятиях. Он просто сидит там с угрюмым видом. Когда ему задают вопрос, он отказывается отвечать или говорит, что не понимает, зачем ему учить материал, потому что он кажется ему бесполезным. Отправлять его в кабинет директора бесполезно. Он просто отбывает наказание и продолжает вести себя неподобающим образом. Мне он кажется очень проблемным молодым человеком, и я не могу понять, что с ним делать. Может, он принимает наркотики. Кто знает!

ОТЕЦ: Хуже всего то, что моя жена — учитель английского в школе, которую посещает Эван. Она говорит мне, что во время перерыва другие учителя и инспектор по посещаемости будут рассказывать ей обо всех вещах, которые Эван делает неправильно. Из-за этого ей очень трудно сосредоточиться на преподавании.

Один из способов нормализации — спросить этих клиентов, следует ли ожидать описываемую ими ситуацию, учитывая то, что они вам описали. Вы можете ответить: «Вы говорите, что Эван — 15-летний подросток, верно? Так вы бы сказали, что то, что он делает, нормально для подростка или нет?» Вы также можете использовать более прямой способ нормализации, при условии, что у клиентов есть чувство юмора, и вы достаточно уверены, что можете быть прямыми, не обижая родителей. Здесь вы можете сказать: «Ну, в конце концов, он подросток! Подростки время от времени переходят черту». Другой способ быть прямыми с вашими нормализациями — использовать краткие утверждения, такие как «Конечно», «Конечно» или «Да, это понятно». В предыдущем примере вы могли бы ответить на комментарии отца таким образом.

Нормализацию следует проводить естественно и уверенно, иначе клиенты могут почувствовать, что специалист преуменьшает их трудности. Если вы новичок в этом навыке, мы предлагаем вам начать с использования более осторожного формата, спрашивая мнения клиентов о нормальности их трудностей. С опытом вам будет легче использовать прямой подход. Самое важное — насколько внимательно вы слушаете и реагируете на то, что говорят ваши клиенты в ответ на вашу нормализацию. Независимо от ответа, вам нужно будет внимательно слушать, чтобы понять, чего клиенты могут хотеть по-другому. В предыдущем примере мать может сказать, что она согласна с тем, что поведение Эвана доставляет ей беспокойство, но, вероятно, нормально для подростка, и что она хочет поработать над разработкой новых, менее эмоционально заряженных способов реагирования на коллег, когда они рассказывают ей о поведении Эвана. Реже она может стать еще более настойчивой в ответ на вашу нормализацию, настаивая на предоставлении вам более подробной информации о крайностях, до которых может дойти поведение Эвана, как будто для того, чтобы убедить вас, что его проблема не является обычной. Когда вы подтверждаете ее восприятие и спрашиваете, как вы можете быть полезны, она, скорее всего, ответит, что ей и ее мужу нужно найти способ связаться с Эваном, пока не стало слишком поздно. В обоих случаях, если вы сформулируете свой следующий вопрос вокруг того, что она хочет изменить, это направит ваш разговор в продуктивное русло. Нормализация полезна при построении решений, поскольку она дает клиентам возможность депатологизировать свои трудности и помогает и клиентам, и специалистам прояснить, чего клиенты хотят изменить.

Возвращение фокуса к клиенту

Опыт BFTC и других учреждений, где используются процедуры, описанные в этой книге, подтверждает, что многие клиенты способны создавать более удовлетворяющую и продуктивную жизнь, разрабатывая хорошо сформулированные цели и предпринимая шаги для превращения этих целей в реальность. В обеих частях этого процесса клиент выполняет работу. Обычно клиенту нужно сделать что-то отличное от того, что он или она делали в прошлом.

Наши наблюдения показывают, что большинство клиентов, описывая свои проблемы и пытаясь сформулировать, чего они хотят добиться через отношения со своими практикующими специалистами, говорят о том, что они хотели бы, чтобы другие делали по-другому. Они склонны говорить так, как будто они бессильны в своих обстоятельствах и находятся во власти других. Они делают такие заявления:

- Мои дети ленивые. Они не хотят вставать по утрам, и они много валяются в течение дня, просто смотря телевизор. Они, кажется, не понимают, что мне иногда нужна помощь.

- Я бы хотел, чтобы мои родители жили в двадцать первом веке. Мне 15, и у них все еще есть этот нелепый комендантский час, по которому я должен быть в 10 часов вечера в течение недели.

- Мой ребенок очень плохо учится в школе. Я думаю, что во многом это связано с тем, что у него особые потребности в обучении, с которыми его учителя не знают, как справиться.

- Если бы только мой босс перестал разговаривать со мной свысока. Иногда он обращается со мной как с ''ребенком''.

- У моего мужа ужасный характер, и когда он выходит из себя, он дерется. Я думаю, это потому, что его много пинали, когда он рос. Когда он так злится, я действительно пугаюсь, потому что не хочу, чтобы меня били.

Важно прислушиваться к этим восприятиям и уважать их, поскольку они представляют то, как клиенты видят эти части своей жизни в момент, когда они говорят, но для того, чтобы перейти от чувства бессилия к чувству расширения прав и возможностей, клиентам придется сместить фокус. Им придется меньше концентрироваться на том, что они не ценят в других людях и своих текущих обстоятельствах, и больше на том, что они хотят, чтобы произошло по-другому в этой ситуации, и как они видят себя участвующими в решении.

Как практики, мы часто можем помочь клиентам сделать этот сдвиг. Ниже приведены вопросы, которые вы можете задать, чтобы побудить своих клиентов вернуть фокус на себя:

- Что подсказывает вам, что ваши дети могут быть более полезными?

- Когда дела пойдут лучше, что будет происходить по-другому? Что другие заметят в том, что вы делаете по-другому?

- Что нужно сделать, чтобы ситуация стала хоть немного лучше?

-  Предположим, что ваш босс был здесь, и я спросил его, что вы могли бы сделать по-другому, чтобы ему было немного легче не разговаривать с вами свысока. Как вы думаете, что бы он сказал?
-  Что дает вам надежду на то, что эту проблему можно решить?
-  Предположим, что чудо произошло сегодня ночью, пока вы спали, и проблема, о которой мы говорим, была решена к завтрашнему утру. Предположим, что вы не знали, что чудо произошло, потому что вы спали. Что бы вы заметили в первую очередь, что сказало бы вам, что дела идут лучше? Что бы другие заметили в вас, что сказало бы им, что вы делаете лучше?
-  Бывают ли в вашей жизни моменты, похожие на описанное вами чудо?
Некоторые из этих вопросов явно просят клиентов переключить свое внимание на себя, в то время как другие делают это неявно. Поскольку приглашение клиентов сделать этот сдвиг является такой важной частью того, что де Шазер (1994) называет переходом от разговора о проблемах к разговору о решениях, в этой книге представлено множество примеров таких вопросов.

Изучение клиентских значений

Клиенты часто задаются вопросом о смысле событий в своей жизни и иногда спрашивают своих практиков, что они думают об этих значениях: «После смерти моего друга я потерял всякую мотивацию выходить и видеться с людьми. Интересно, что со мной происходит». Во многих подходах практик предлагает клиенту интерпретацию для размышления: «Часто люди, которые пережили серьезную утрату, изо всех сил пытаются взять под контроль свои эмоции и изолировать себя от других. Как вы думаете, могло ли это происходить с вами?»

При построении решений мы не пытаемся интерпретировать опыт клиентов за них. Мы не обнаружили, что решения приходят из разговоров о том, почему события и опыт происходят именно так. Если клиент задает вопрос, подобный предыдущему, например, в начале нашей работы с клиентом, мы бы попросили больше информации о том, что происходит в жизни клиента, что указывает ему или ей на то, что он или она «теряет всю свою мотивацию выходить и встречаться с людьми». Когда клиент описывает эти события, мы бы сочувственно признали сложность ситуации клиента, выслушали бы то, что кажется клиенту важным в ней, и заметили бы любые намеки на то, чего клиент может хотеть.

Это не значит, что мы не заинтересованы в значениях клиентского опыта. Скорее, как и в других аспектах построения решений, мы полагаемся на экспертные знания клиента. Наиболее полезными в построении решений являются значения, связанные с прошлыми успехами и будущими возможностями, а не с проблемами. Обычно используются два вопроса о незнании, чтобы побудить клиентов бороться и создавать свои собственные значения. Первый включает в себя вопрос о том, может ли быть полезным или полезным то, что клиенты делали в прошлом или собираются делать в будущем. Например, клиент, который борется с употреблением наркотиков, может сказать вам, что он проходил лечение в стационаре в прошлом. Вы можете спросить ее, было ли лечение полезным, и, если она ответит «да», спросить более конкретно, что именно в лечении было полезным. Другой способ задать по сути тот же вопрос: «Как лечение изменило вашу жизнь?» Те же вопросы о значениях клиента можно задать о будущих возможностях.

Например, клиенту, который не согласен со своим начальником по поводу уровня заработной платы и думает поговорить с ним таким образом, который он описал довольно подробно, вы можете спросить: «Итак, предположим, вы решили поговорить со своим начальником таким образом, как вы думаете, что будет отличаться между вами и им?» Работая над формулировкой ответа, клиент конструирует смысл возможного будущего действия, смысл, который может быть полезен ему при принятии решения о том, стоит ли на самом деле предпринимать это действие.

Есть еще одна вещь, которую следует отметить относительно того, как построение решений работает со смыслами клиента. Помимо запросов о смыслах, связанных с успехами и возможностями клиента, мы также спрашиваем в первую очередь об интеракционных смыслах. Следовательно, в предыдущем примере, в котором клиент рассматривает возможность поговорить со своим боссом другим способом, который он только что описал, мы бы спросили: «Итак, предположим, вы решили поговорить со своим боссом таким образом; что, по-вашему, будет отличаться между вами и им?» Наше растущее понимание того, что интеракционные смыслы являются теми, которые наиболее полезны для клиентов, заставляет нас редко, если вообще когда-либо, спрашивать: «Итак, как вы относитесь к тому, чтобы поговорить со своим боссом таким образом?»

Вопросы об отношениях

Вопросы об отношениях используются при построении решений, чтобы побудить клиентов конструировать описания взаимодействующих событий, а также их значений. Люди проживают большую часть своей жизни во взаимодействии с другими людьми, многие из которых чрезвычайно важны для них. Когда клиенты описывают свои проблемы и то, что они хотели бы изменить в своей жизни, они регулярно включают ссылки на своих значимых других (Mead, 1934): «Моя проблема в том, что моя дочь употребляет наркотики и больше не хочет меня слушать»; «Мой муж и IJ все время ссорятся»; или «Я пойму, что дела идут хорошо, когда мы с моим боссом сможем поговорить по-мужски о повышении». Как интервьюер, вы должны выяснить, кто является значимыми другими для клиента, и вплести их в свои вопросы, чтобы побудить клиентов описывать свои ситуации, чего они хотят изменить и как добиться решений в терминах взаимодействия. Если вы не знаете, кто является значимыми другими для клиента, легко спросить: «Кто вас хорошо знает?»

Чтобы проиллюстрировать этот способ постановки вопросов, предположим, что клиент говорит, что он хотел бы, чтобы было по-другому, — это разговаривать с дочерью по-другому, когда она не слушается, вместо того, чтобы выходить из себя и кричать на нее. Вы можете предложить ему далее определить эту возникающую цель в терминах взаимодействия, спросив: «Предположим, вы больше не выходите из себя и не кричите на нее. Что она заметит, если вы вместо этого сделаете?» Предполагая, что отец ответит: «Я бы говорил с ней более спокойно и тихим голосом», вы можете продолжить: «Когда она это заметит, что она сделает?» Как было описано ранее, вы также можете предложить отцу сконструировать значение этих новых возможностей в терминах взаимодействия, спросив: «Итак, когда вы разговариваете с ней более спокойно и тихим голосом, что будет отличаться между вами двумя?» и «Что, по словам вашей дочери, будет отличаться между вами двумя, когда вы будете говорить таким образом?» Вы можете получить большее усиление появляющегося решения, спросив: «Предположим, вы решили разговаривать со своей дочерью более спокойно и тихим голосом чаще. Что может отличаться между вами и вашей женой?» «Что еще может отличаться между вами и другими людьми в вашем доме?» «Что еще может отличаться в вашей жизни?» Эти дополнительные вопросы исходят из признания того, что любое различие, возникающее в отношениях между клиентом и его дочерью, может, по его мнению, иметь последствия для его отношений с другими людьми и, следовательно, влиять на то, решит ли он в конечном итоге сделать что-то другое в этой области своей жизни. Очень часто, когда клиент инициирует позитивные изменения в одних отношениях, волновой эффект приводит к позитивным изменениям в других отношениях. Следовательно, отвечая на такие вопросы, клиент склонен усиливать привлекательность первоначальной возможности. Эти вопросы о контекстах взаимодействия клиентов, которые включают значимых других клиентов, называются вопросами об отношениях. Они являются для вас основным способом побудить клиентов усилить свои появляющиеся решения.

Усиливающее решение разговора

Разговор о решении между клиентом и специалистом затрагивает то, какие аспекты жизни клиент хочет изменить, и возможности для того, чтобы это произошло. Мы привели примеры вопросов, которые приглашают клиентов к разговору о построении решений. Некоторые клиенты с большей готовностью принимают приглашение, чем другие. Клиенты, которые не хотят, могут настаивать на возвращении к разговору о проблеме, который фокусируется на том, что им не нравится в их жизни и других людях. Однако большинство клиентов начнут участвовать в разговоре о решении, когда вы поведете их в этом направлении. Ваша задача — заметить этот переход к разговору о решении и побудить клиента предоставить как можно больше подробностей. В следующем примере Инсу пригласил молодого человека усилить то, что будет происходить по-другому в его жизни после того, как его проблема с употреблением наркотиков будет решена.

Инсу: Итак, когда ваша проблема будет решена, что изменится?

КЕНРИК: Я бы вообще не употреблял наркотики.

Инсу: Что бы вы сделали, если бы у вас возникли такие желания?

КЕНРИК: Сделайте что-нибудь конструктивное, чтобы я не думал об этом, то есть просто сделайте что угодно: поиграйте в баскетбол, просто побегайте, сделайте что-нибудь, чтобы просто отвлечься, или просто поговорите с кем-нибудь, понимаете.

Инсу: Это помогает?

КЕНРИК: Да.

Инсу: [вспоминая свой комментарий о том, что он не принимал наркотики во время предыдущего пребывания в больнице] Это помогло вам, когда вы были в больнице?

КЕНРИК: Да, знаешь, просто шути или что-то в этом роде.

Инсу: Шутки помогают?

КЕНРИК: Да, когда ты сидишь там, разговариваешь с кучей людей, и все смеются из-за того, что ты сказал, ты знаешь, это заставляет тебя чувствовать себя хорошо. Тогда тебе как будто не нужны никакие наркотики, чтобы сделать это.

Инсу: Понятно. У тебя хорошее чувство юмора?

КЕНРИК: Да.

Инсу: Это то, что тебе говорят другие?

КЕНРИК: Да.

Инсу: Правда? Ты всегда такой была?

КЕНРИК: Да.

Инсу: Ага. И ты говоришь, что это тебе помогает?

КЕНРИК: Да, мне это помогает.

Инсу: Что еще помогает вам справляться с тягой к еде?

КЕНРИК: Мои дети.

Инсу: Ваши дети? Как они вам помогают?

КЕНРИК: Потому что они напоминают мне о моей тяге. Это как когда я рядом с ними, знаете, я думаю о каких-то грязных вещах, чтобы сделать, пойти и купить немного наркотиков, и мой старший сын, он говорит со мной — знаете, когда возникают эти тяги — и это как будто я смотрю на него и обращаю на него внимание, а затем я делаю что-то конструктивное с ним, и затем, пока мы что-то делаем, это как... [тишина]

Инсу: Что-то вроде? Что-то конструктивное?

КЕНРИК: Мы пишем его имя, мы пишем цифры, буквы алфавита, понимаете.

Инсу: А ты? Ты его учишь?

КЕНРИК: Да.

INsoo: О, хорошо. Это помогает?

КЕНРИК: Да.

INsoo: И тебе нравится это делать?

КЕНРИК: Да.

Инсу: _ [заметив нежность в его голосе] Видимо, ему это нравится?

КЕНРИК: Да, так и есть.

Инсу: Ты, должно быть, очень его любишь.

КЕНРИК: Да, я очень люблю всех своих детей.

В этом диалоге Инсу пригласила Кенрика рассказать о том, какой будет его жизнь, когда его проблема будет решена. Заметив, что у него есть некоторые идеи о том, как изменится его жизнь, и что он сосредоточился на том, что он будет делать по-другому, она усердно работала над тем, чтобы он усилил эти различия. Она не была удовлетворена его заявлением о том, что его жизнь будет другой, потому что он не будет употреблять наркотики. Она попросила больше информации: что он будет делать, когда у него возникнет тяга? Кенрик ответил более подробно и конкретно: он будет «играть в баскетбол», «бегать», «разговаривать с кем-то» и «шутить». Инсу спросила, как делать все это, в частности шутить, будет полезно; то есть, в чем смысл или значение шуток для него. Кенрик усилил еще больше, предложив интерактивное значение. Он объяснил, что, когда другие смеются над его шутками, он может чувствовать себя хорошо без наркотиков. Инсу также спросила: «Что еще помогает вам справляться с тягой?» Кенрик смог добавить больше информации о том, как делать конструктивные вещи со своими детьми.

При построении решений с клиентами вы должны усердно работать над усилением любого обсуждения решений, которое предлагают ваши клиенты. Обсуждение решений очень полезно для борьбы с чувством бессилия, которое испытывают многие клиенты, когда впервые приходят за услугами. Сначала клиенты сосредотачиваются на своих проблемах и на том, как эти проблемы усложняют их жизнь. Как только практикующий специалист предлагает клиентам подробно рассказать о том, что они хотят изменить в своей жизни и как это может произойти, они становятся более оптимистичными и даже уверенными в своих возможностях. В определенной степени расширение прав и возможностей — это вопрос восприятия. Это состояние ума, которое усиливается обсуждением решений клиентами.

Примечательно, что недавние исследования диалогов, ориентированных на решение, эмпирически задокументировали то, что, по словам практиков, они замечают, когда они переходят от более проблемно-ориентированного разговора к разговору, ориентированному на решение, в своих сеансах с клиентами: разговор о проблеме порождает проблемный разговор, в то время как разговор о решении приводит к еще большему разговору о решении. В этом исследовании (смок, фререр и бавелас, в обзоре) диалоги мастеров-практиков и их клиентов, ориентированные на решение, и когнитивно-поведенческие диалоги были проанализированы на предмет последствий использования позитивного и негативного контента. Они определили позитивный контент терапевта как вопросы и утверждения терапевта, которые фокусируют клиента на каком-то позитивном аспекте жизни клиента (успехи, сильные стороны и ресурсы), а позитивный контент клиента как вопросы и утверждения клиента, которые фокусируются на каком-то позитивном аспекте его или ее жизни. Напротив, они определили негативный контент терапевта и клиента как сосредоточение на негативных аспектах жизни клиента (проблемах, слабостях и недостатках). Анализ продолжался высказывание за высказыванием (т. е. череда высказываний за чередой высказываний) на протяжении терапевтических диалогов. Как для сеансов, ориентированных на решение, так и для сеансов когнитивно-поведенческой терапии, когда высказывания терапевта были положительными, клиенты с большей вероятностью говорили что-то положительное. Аналогично, когда высказывания терапевта были сосредоточены на негативных аспектах жизни клиента, клиент с большей вероятностью говорил что-то отрицательное. Это исследование также поразительно тем, что оно показало, что в целом высказывания терапевтов, ориентированных на решение, были значительно более вероятны быть положительными и менее вероятны быть отрицательными, чем высказывания других практиков, и практики, ориентированные на решение, были значительно более вероятно, чтобы положительно реагировать на любой тип высказывания клиента (положительное, нейтральное или отрицательное), чем другие практики.

Прежде чем закрыть этот раздел об усилении обсуждения решения, мы предлагаем вам выполнить упражнение, используя диалог между Кенриком и Инсу. Вернитесь к диалогу и найдите примеры как можно большего количества конкретных навыков, обсуждаемых в этой главе. Есть примеры внимательного слушания, подмечания намеков на возможность, повторения и включения слов клиента, полезных закрытых и открытых вопросов, перефразирования, подмечания невербальных сигналов клиента, комплиментов, подтверждения восприятия клиента, естественной эмпатии, сохранения фокуса на клиенте и изучения значений клиента. В этом кратком сегменте диалога Инсу интегрирует практически все основные навыки в свою работу. То же самое относится и к DVD, выпущенному для сопровождения этой книги. Каждый клип DVD интегрирует основные навыки и периодически идентифицирует их с помощью заголовков в нижней части экрана.

ПОСТРОЕНИЕ РЕШЕНИЙ КАК СОВМЕСТНЫЙ РАЗГОВОР:
«ЛИДИРОВАНИЕ НА ШАГ ПОЗАДИ»

В этой главе мы обсуждали навыки общения, которые позволят вам работать таким образом, чтобы поощрять клиентов быть экспертами в отношении их собственного опыта и того, что он означает. Однако эффективное использование этих навыков не означает быть пассивным с клиентами и терпеливо ждать, пока они выскажутся. Вы можете быть наиболее полезны клиентам, когда вы активны и, в определенном смысле, ведете их. Однако мы считаем, что вы будете вести лучше всего, когда ведете на шаг позади (Кантвелл и Холмс, 1994, стр. 20). В оставшейся части этой главы мы кратко обсудим появляющиеся перспективы и исследования в области коммуникации из области психолингвистики и коммуникации, уделяя особое внимание их применению в терапевтических беседах, таких как терапия, ориентированная на решение (см. Бавелас, 2012; Де Йонг, Бавелас и Корман, в обзоре; Корман, Бавелас и Де Йонг, в обзоре). Мы считаем, что эта текущая работа позволяет нам более четко описать, как практикующий специалист может одновременно вести и не знать. Цель этого обсуждения — предложить вам способ взглянуть на собственное собеседование, ориентированное на решение, который поможет вам осознанно, комплексно и эффективно использовать конкретные навыки, обсуждаемые в этой главе.

Коммуникация как сотрудничество

За последние 20 лет, вдали от литературы по терапии и интервьюированию, психолингвисты проводили эксперименты и разрабатывали новый и совершенно иной взгляд на то, как работает коммуникация в диалоге лицом к лицу. Они называют этот взгляд «моделью сотрудничества» (например, Кларк, 1992; 1996) в отличие от традиционной модели коммуникации, которая фокусируется на личности и поэтому рассматривает диалог как просто чередующиеся монологи. В этом последнем взгляде говорящий передает информацию, в то время как слушатель внимателен, но пассивен, пока они не поменяются ролями; акцент делается на том, насколько хорошо говорящий говорит или насколько хорошо слушатель слушает. Как указал Редди (1979), традиционный взгляд сводит коммуникацию к нейтральному каналу для идей и чувств каждого человека. В совместном взгляде Кларка говорящий и слушатель производят информацию вместе, непрерывно координируя и сотрудничая, чтобы сформировать взаимно согласованную версию, в которую оба вносят свой вклад. Ниже приведен пример, в котором Инсу берет интервью у старшеклассника по имени Карл; Вместе они работают над созданием общей версии или понимания Карла как компетентной личности.

1. INsoo: Карл, эм, какой, эм, какой твой любимый предмет в школе?

2. Карл: Мой лучший предмет на данный момент, сейчас 1-й, это математика или алгебра 2.

3. Инсу: Математика и алгебра

4. Карл: Или просто алгебра 2 период.

5. Инсу: Алгебра 2.

6. Карл: Да.

7. ИНсу: О, а что такое алгебра 2? (Клиент смеется) Прошло много времени с тех пор, как я последний раз изучал математику или алгебру.

8. Карл: Ну, эм, это своего рода процесс. Когда вы в средней школе, вы изучаете предалгебру; это как письменная математика, как будто вы используете факторизацию, решение и группировку. Это в основном как процесс исключения и все такое, а затем вы продвигаетесь вверх. Например, когда вы переходите в старшую школу (T: Да), вы изучаете алгебру 1, настоящую алгебру. Затем вы изучаете геометрию, которая мне не нравится. А затем вы изучаете алгебру 2.

9. Инсу: О, так вот что ты принимаешь. (К: Да, мне нравится) И это то, в чем ты лучше всего разбираешься?

10. Карл: Я учусь на все «отлично».

11. Инсу: У тебя все отлично?

125 Карл Йели.

13. Инсу: Значит, вы, должно быть, очень умный молодой человек.

14. Карл: Ну, нет (смеется). Нет, я в порядке.

15. Инсу: С тобой все в порядке.

16. Карл. Среднее:

17. Insoo: Средне, нормально, хорошо (4)

Этот краткий диалог информативен для сотрудничества в диалоге, в котором участвуют и Инсу, и Карл, и их разговор движется к установлению новых общих взаимопониманий между ними двумя, которых не было до начала диалога. Инсу начинает с того, что спрашивает Карла, какой у него лучший предмет, и Карл отвечает: «математика и алгебра 2». После некоторого эха и вопросов для прояснения и построения, включающих некоторые слова Карла, они оба выстраивают общее понимание того, что Карл лучше всех справляется с «Алгеброй 2», он «получает по ней все пятерки», и хотя он не назвал бы себя «очень умным молодым человеком», как предполагает Инсу, он бы описал себя как «нормального» и «среднего», с чем Инсу затем соглашается.

Заземление

В совместной теории диалога центральным процессом является заземление. Кларк и Шефер (1987; см. также Кларк, 1996, гл. 8) утверждают, что в любом диалоге участники постоянно вовлечены в этот поминутный процесс, посредством которого они выстраивают взаимопонимание или «общую почву». В своей простейшей форме последовательность заземления состоит из трех шагов, включающих как говорящего, который вносит новую информацию в данный конкретный момент, так и другого человека, к которому обращается говорящий. В большинстве диалогов роли говорящего и адресата не фиксированы; они могут быстро и плавно меняться.

А. Докладчик представляет новую информацию.

Б. Адресат указывает или показывает, что он понял (или нет) сообщение.

C. Говорящий признает, что адресат понял его правильно (или нет).

В диалоге Инсу и Карла в предыдущем разделе мы пронумеровали их соответствующие речевые обороты (высказывания) в последовательности, чтобы проиллюстрировать заземление. Так, в 1 Инсу представляет некоторую информацию в форме вопроса («Карл, какой твой лучший предмет в школе?»). В 2 года Карл показывает, что он понимает вопрос, давая осмысленный ответ («Моим лучшим предметом на данный момент, должно быть, математика или алгебра 2»). В 3 года Инсу подтверждает, что Карл понял ее вопрос в 1 год, повторяя ключевые слова из своего ответа («Математика и алгебра») тоном принятия. Заземление может происходить так быстро и плавно, потому что высказывания могут выполнять несколько функций. Таким образом, демонстрация понимания Карлом в 2 года также представляет новую информацию и, таким образом, быстро инициирует вторую последовательность заземления, в которой Инсу демонстрирует понимание, повторяя ее ключевые слова («Математика и алгебра»), а Карл подтверждает, что она понимает эту новую информацию в 4 года, делая осмысленное высказывание, которое показывает, что он знает, что она поняла («Или просто алгебра 2 точка»), что быстро завершает вторую последовательность заземления.

Помимо скорости, с которой происходит это сотрудничество, обратите внимание, что новая информация добавляется и формируется этими перекрывающимися последовательностями; к концу второй последовательности заземления Инсу и Карл теперь разделяют понимание того, что лучший предмет Карла — «алгебра 2 период», а не «математика или алгебра 2», которые он заявил всего двумя высказываниями ранее. Поэтому удивительно, как быстро и осмысленно новое понимание может быть построено в диалоге, когда участники тщательно заземлены. Хотя заземление — это сложный навык, обнадеживает осознание того, что мы все уже знаем, как заземляться, потому что мы научились этому с раннего возраста, когда нас учили, и мы научились поддерживать разговор в раннем детстве.

Пример Инсу и Карла также демонстрирует, как процесс заземления предоставляет участникам диалога постоянные доказательства их состояния взаимопонимания. Когда есть доказательства недопонимания, участники разрешают его в режиме реального времени. Например, в 13 лет Инсу, следуя по пятам информации о том, что Карл «получает одни пятерки» по Алгебре 2, представляет интерпретацию, что: «Итак, ты, должно быть, очень умный молодой человек». Карл не принимает это понимание и отвечает: «Ну, нет (смеется). Нет, я в порядке». Инсу, в свою очередь, заземляется, повторяя «Ты в порядке», пока они оба работают над общей позицией относительно значения того, что Карл получает одни пятерки по Алгебре 2.

Данные исследований показывают, что участие в постоянном заземлении в совместной беседе увеличивает понимание сверх того, которое достигается простым наблюдением за информацией, передаваемой в диалоге. Эксперименты Шобера и Кларка (1989) показали, что адресат, который мог участвовать в заземлении со своими говорящими, понимал значительно больше, чем другие слушатели, которые слышали ту же информацию, но были исключены из заземления.

Адресат может указать или продемонстрировать несколькими способами, что он или она поняли говорящего (Кларк и Шефер, 1989, стр. 267; Кларк, 1996, стр. 228-229). Эти ответы варьируются от самых слабых до самых сильных доказательств, как следует:

- просто продолжая уделять внимание говорящему, например, поддерживая зрительный контакт;

- минимальной, не прерывающей реакцией, например, произнесением «м-гм» или использованием невербальных жестов, таких как кивание;

- инициируя соответствующий следующий ход; т. е. развивая ход говорящего, например, когда Инсу включает слова из последнего высказывания Карла в свой следующий вопрос;

- явно демонстрируя понимание либо вербально, например, путем повторения, либо невербально, например, с помощью выражения лица, соответствующего тому, что только что сказал говорящий.

Самый сильный и явный уровень доказательств, иллюстрирующий понимание, может состоять из «парафразы или дословного повторения» (Кларк, 1996, стр. 229). Предлагая говорящему версию того, что он или она сказал, парафраз или резюме фактически отображают понимание адресата.

Слушайте, выбирайте и создавайте

В этот момент важно вспомнить замечание, которое мы сделали ранее о парафразах и резюме. Хотя большая часть литературы по интервьюированию, следуя примеру Карла Роджерса (1957; 1961), подчеркивала, что эти навыки являются рефлексивными, мы, следуя примеру психолингвистов и исследователей коммуникации, подчеркивали, что они избирательны и преобразуют (см. De Jong, Bavelas, & Korman, в обзоре; Korman, Bavelas, & De Jong, в обзоре). Херитедж и Уотсон (1979), которые изучали повседневные разговоры, были первыми, кто указал на то, что парафразы и резюме неизбежно избирательны. Хотя они сохраняют часть того, что сказал говорящий, они также опускают части и в конечном итоге преобразуют исходную версию. Возвращаясь снова к диалогу Инсу и Карла, в высказываниях 1-6 они оба приходят к общему мнению, что лучший предмет Карла — это алгебра 2. Затем Инсу просит подробности на 7-м стихе («О, а что такое алгебра 2? (Клиент смеется) Прошло много времени с тех пор, как я изучал математику или алгебру»), и Карл отвечает своим довольно длинным описанием. На 9-м стихе Инсу отвечает таким парафразом: «О, так вот что ты изучаешь. (Карл: Да, мне это нравится) И это то, в чем ты лучше всего разбираешься?»

Обратите внимание, что ее парафраз опускает почти все детали, которые он предоставляет, предпочитая сохранить только то, что алгебра 2 — это то, что он «берет», и, исходя из того, что они установили в предыдущих высказываниях, что алгебра 2 — это то, в чем он лучше всего разбирается. Так что в том, что говорит Карл, есть много того, что Инсу оставляет в стороне. Это неудивительно, поскольку практикующий специалист не может сохранить все, что говорит клиент; однако это указывает на то, что парафразы не являются чисто рефлексивными и нейтральными, но также преобразуют то, что клиенты говорят в первую очередь, будучи избирательными. Соответственно, психолингвисты решили называть парафразы и резюме «формулировками», что предполагает, что они преобразуют то, что говорит говорящий, а также многое раскрывают о том, как слушатель концептуализирует или интерпретирует то, что говорит говорящий.

Иногда преобразующий характер парафраз и резюме бросается в глаза наблюдателю, потому что очевидно, что слушатель добавляет к тому, что говорит говорящий; то есть есть части парафраза, которые говорящий никогда не говорил. Парафраз Инсу в 13 лет является хорошим примером: «Итак, вы, должно быть, очень умный молодой человек». Карл никогда не говорил, что он был умным молодым человеком; он сказал, что он «получает одни пятерки» по «алгебре 2». Так что парафраз Инсу здесь был добавлением к тому, что сказал Карл, и исходил из ее системы отсчета; то есть из ее ориентированных на решение предположений о компетентности клиента. Теперь, что важно, клиенты часто принимают и основываются на парафразах практикующих специалистов, даже когда парафразы содержат добавленное содержание, особенно когда есть некоторые доказательства в том, что клиент сказал ранее, что делает добавленное содержание правдоподобным, как здесь, когда Карл уже основывался на своих отличных оценках по алгебре 2. Все это говорит о том, что добавленное содержание играет важную роль в диалоге, потому что оно может привести к новому общему основанию. Таким образом, если бы Карл принял или основывался на парафразе Инсу, что он, должно быть, «очень умный молодой человек», это понимание стало бы общим основанием между ними, на котором они могли бы строить дальше. Как и в этом случае, он не основывался, а решил предложить другую, более скромную версию себя, что он «в порядке», а затем позже «средний», что Инсу принял.

Мы считаем, что эта работа психолингвистов и исследователей коммуникации, касающаяся совместного, преобразующего и кумулятивного характера диалога, может быть очень полезна для вас, поскольку вы продолжаете повышать свою компетентность в качестве незнающего, строящего решения интервьюера, который ведет на шаг позади. В этой книге мы используем слова «Слушай, выбирай и строй», чтобы описать совместный, разговорный процесс в интервью, ориентированном на решение.

Слушать — значит внимательно слушать и анализировать каждое высказывание клиента в поисках намеков на возможность решения.

Выбрать — значит выбрать из предложенных вариантов те, которые вы считаете наиболее полезными для ответа на данном этапе собеседования.

Построение означает составление парафразы или вопроса (а часто и того, и другого) для вашего следующего высказывания, которое приглашает клиента строить в направлении, ориентированном на решение. По мере того, как вы будете становиться все более успешными в включении слов клиентов для этих намеков на возможность в ваши парафразы и вопросы о незнании, вы оба будете вести на шаг позади, и вы, и ваши клиенты будете строить к решениям в рамках системы отсчета клиентов. Когда вы думаете об использовании Слушать, Выбирать и Построить в качестве краткой карты для поминутного развития интервью между вами и вашими клиентами, не забывайте часто заземляться как невербально, так и вербально. Таким образом, вы и ваши клиенты будете иметь постоянную обратную связь о том, насколько далеко вы продвинулись в процессе построения решения. Завершение каждой последовательности заземления вносит дополнительные понимания о клиенте, ситуации клиента и возможностях решения между практикующим специалистом и клиентом. Это как если бы вы и каждый клиент вместе создавали план предпочтительного или более удовлетворяющего будущего клиента. Каждая завершенная трехшаговая последовательность заземления добавляет строку к этому плану. Хотя некоторые строки могут быть стерты и перерисованы позже в ходе разговора, каждая строка важна, поскольку она способствует развитию работы между вами двумя; то есть решению, которое имеет значение для клиента.

Теперь мы находимся в точке, где мы можем начать описывать, как интервьюер по построению решений использует эти навыки для незнания и руководства на шаг позади, чтобы пройти через различные этапы построения решений, которые мы описали в предыдущих главах. Мы начнем с самого начала, а именно с того, как начать работать с клиентами.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Клип 1 DVD упоминается как содержащий примеры многих навыков, обсуждаемых в этой главе, поскольку многие навыки, обсуждаемые здесь по отдельности, используются совместно в реальном интервью, многие из них используются с самого начала интервью, как в клипе 1.

2. В диалогах в этой книге выделенные курсивом слова или фразы в скобках обычно обозначают навыки или процедуры, используемые практикующим специалистом. Иногда они указывают на то, что практикующий специалист заметил или о чем думал в тот момент интервью.

3. То, что клиент привносит во взаимодействие, также влияет на то, как клиент воспринимает ответы специалиста. Специалисты, которые интегрировали навыки слушания и реагирования в свой способ общения с клиентами, будут прислушиваться к этим различиям между клиентами и пытаться соответствующим образом реагировать на них.

4. Транскрипт с DVD «Я рад быть живым: работа с суицидальной молодежью» (2008). Используется с разрешения Центра краткосрочной семейной терапии, Милуоки, Висконсин. DVD с этим случаем доступен в Ассоциации краткосрочной терапии, ориентированной на решение (www.sfbta.org).


























Глава 4

________________________________

Начало работы: как обратить внимание на то, чего хочет клиент


Расскажи мне, и я забуду. Покажи мне, и я могу не вспомнить. Вовлеки меня,
и я пойму.

(ИНДЕЙСКАЯ ПОГОВОРКА)


Глава 2 определила несколько этапов процесса построения решения: описание проблемы, разработка хорошо сформулированных целей, поиск исключений, формулирование и предоставление полезной обратной связи клиентам, а также измерение и усиление прогресса клиента. В главах с 4 по 10 мы пройдем эти этапы и обсудим навыки, соответствующие каждому из них, и их применение в различных практических ситуациях. Мы продемонстрируем навыки с помощью диалогов из случаев, с которыми мы столкнулись. Эта глава посвящена тому, как начать работу с клиентами. Мы ограничим наше обсуждение разговором между специалистом и клиентом. Мы решили не обсуждать здесь, как формы входной информации, которые многие агентства просят заполнять новых клиентов, могут быть разработаны в соответствии с принципами построения решения. Мы отложим эту тему до главы 13, где рассмотрим, как формы и документация агентства трансформируются, когда практика работы с клиентами переходит к построению решения.

КОГДА ВЫ ВПЕРВЫЕ ВСТРЕЧАЕТЕСЬ С КЛИЕНТОМ

Имена, представления и слушание намеков на возможность Вы редко встречаетесь с клиентом в первый раз, не имея хотя бы некоторой информации о клиенте и его или ее проблемах. Как правило, вы получаете заполненную форму приема или некоторую информацию о рекомендациях, прежде чем встретиться с клиентом.

Эта информация как минимум будет включать имя клиента и некоторые данные о семье, школе и рабочем контексте клиента. Разные специалисты используют эту информацию по-разному. Мы считаем, что важно использовать ее способами, которые задают тон уважения и расширения прав и возможностей с самого начала, включая поиск и развитие компетентности клиента. Представляясь клиентам, мы спрашиваем их, как бы они хотели, чтобы к ним обращались. Мы также говорим им, что нам было бы комфортно, если бы нас называли Инсу или Питер. Мы считаем, что хорошей идеей будет в начале задать несколько вопросов о том, как клиенты проводят большую часть своего рабочего времени. Хотя некоторые специалисты рассматривают такие вопросы в основном как ледоколы, которые облегчают клиенту и специалисту начало совместной работы, мы обнаружили, что они начинают раскрывать полезную информацию для построения решений. Отвечая на эти вопросы, клиенты часто начинают раскрывать, что и кто для них важен, а также некоторые сильные стороны. Ниже приведен пример того, как Питер начал работать с клиентом, которого мы назовем Кристиной.

Питер: Здравствуйте. Добро пожаловать. [указывая на один из пустых стульев] Пожалуйста, садитесь здесь.

КРИСТИНА: Спасибо.

Питер: [смотрит на форму приема в своей руке] | из того, что вы здесь написали, видно, что вас зовут Кристин Уильямс. Для начала, как бы вы хотели, чтобы я вас называл? Кристин? Мисс Уильямс? Как-то еще?

КРИСТИНА: Ну, мои друзья называют меня Кристи. Мне это нравится.

Питер: Хорошо. И мне было бы удобно, если бы ты называл меня Питером. Тебя это устраивает?

Кристи: Да, я думаю, я могла бы это сделать.

Питер: Ладно, это уже решено. Мы можем внести изменения позже, если решим, что хотим. Итак, Кристи, расскажи мне, как ты любишь проводить время?

Кристи: Ну, много времени уходит на занятия в колледже, но сейчас это не то, что мне нравится делать. Мне нравится путешествовать, ходить в разные места. Мне нравится общаться. Мне нравится читать. [смущенный смех] Мне нравится читать ради удовольствия, а не для подготовки к курсам. И мне нравится проводить время на природе, кататься на велосипеде и играть в теннис. Сейчас мне больше всего нравится общаться.

Питер: Общаться? Ты имеешь в виду с друзьями?

Кристи: Да, и с друзьями, и с семьей. Сейчас я провожу много времени с друзьями, может быть, даже слишком много.

ПИТЕР: То есть тебе нравится разговаривать с людьми. Это то, в чем ты хорош?

Кристи: [смеется] Да, людям нравится говорить со мной, как о забавных вещах, так и о своих проблемах. Кажется, они хотят прийти ко мне и обсудить то, что их беспокоит. Я стараюсь им помочь.

Питер: Это правда?

Кристи: Да, я не унижаю их за их проблемы, и я думаю, что я довольно хорошо умею решать проблемы.

Питер: Это правда? Они тебе это говорят?

Кристи: [улыбаясь] Да, они это делают. Они тоже благодарят меня. Думаю, это главная причина, по которой я хочу стать социальным работником.

Питер: Да. Я уже начинаю понимать, что ты говоришь. Кажется, ты очень веселый и легкий человек. Я вижу, что с тобой будет легко общаться.

Кристи: Спасибо, но это одна из причин, по которой я здесь. Я слишком много времени провожу с другими людьми и недостаточно со своей школьной работой. Вот о чем я действительно хочу поговорить.

Интервью Питера с Кристи проходило в профессиональной обстановке. Однако иногда вы можете обнаружить, что проводите интервью с клиентами у них дома. Инсу написала о том, как начать работу с клиентами в такой обстановке (Берг, 1994, стр. 22-23). Она предполагает, что, будучи приглашенным в дом клиента, практикующий может заметить что-то приятное или привлекательное или то, во что клиент явно вложил много усилий. Практикующий также может задавать вопросы о семейных фотографиях, которые он или она видит. Такие наблюдения и вопросы ставят клиента в роль эксперта и, в то же время, демонстрируют уважение к клиенту и раскрывают и усиливают интересы и сильные стороны клиента. Часто встреча с клиентами там, где они живут, облегчает начало работы, поскольку выставленные на обозрение предметы отражают то, что интересует клиентов, и практикующий может сразу же начать задавать вопросы об этих предметах. Обычно клиенты также более расслаблены, поскольку находятся в знакомом месте.

Разъяснение

Как вы работаете Прежде чем слишком глубоко вникать в проблемы клиента, хорошей идеей будет выяснить, как вы предпочитаете организовывать свои рабочие сессии с клиентами, и проверить, приемлема ли такая организация. Приняв подход, разработанный в BFTC (de Shazer et al., 1986), мы обнаружили, что полезно организовывать сессии, сначала опрашивая клиентов об их проблемах, целях, исключениях и сильных сторонах. После того, как эта информация собрана, мы хотели бы сделать 10-минутный перерыв, чтобы сформулировать некоторую обратную связь в конце сессии на основе полученной информации. Иногда мы работаем с командой (с предварительного разрешения клиентов). Команда наблюдает за интервью через одностороннее зеркало и может помочь разработать обратную связь. Чаще мы работаем в одиночку, и время перерыва позволяет нам собраться с мыслями и решить, какая обратная связь будет наиболее полезна клиентам для построения решения. В любом случае мы регулярно информируем клиентов о том, как мы предпочитаем работать. ПИТЕР: Прежде чем мы перейдем к вашей проблеме, позвольте мне рассказать вам, как мне нравится работать, и посмотреть, устраивает ли вас это. Сегодня я хотел бы поговорить с вами около 30-40 минут, а затем сделать 10-минутный перерыв, чтобы обдумать то, что вы мне сказали. Во время перерыва, если хотите, вы можете что-нибудь выпить в зоне ожидания или можете остаться здесь, если хотите. Примерно через 10 минут я вернусь с отзывом и, возможно, одним-двумя предложениями для вас. Это нормально? Cureisti: Конечно, это нормально. Клиенты очень хорошо принимают то, как мы хотим действовать. Мы обсудим преимущества этого подхода в следующей главе. (См. Видеоклип 1.)

ОПИСАНИЕ ПРОБЛЕМЫ

«Спрашивать мнение клиента и уважать его язык»

Чтобы работать в системе отсчета клиента, вы должны принять позицию незнания. Вы должны спрашивать, слушать и подтверждать восприятие клиента. При этом обращайте внимание на слова, которые использует клиент. На этом этапе для практиков особенно соблазнительно слушать клиентов ушами эксперта. Все помогающие профессии, с их акцентом на решении проблем, создали сложные классификации возможных проблем клиентов. Получив образование в этой области, мы можем применять их и легко потерять фокус на исследовании системы отсчета клиента. В следующем диалоге Питер пытается принять позицию незнания, исследуя беспокойство Кристи.

ПИТЕР: Так как ты надеялся, что я смогу тебе помочь? Ранее ты сказал, что пришел сюда сегодня, потому что слишком много времени проводишь с другими людьми и недостаточно со своей школьной работой.

Кристи: Ну, э-э, у меня есть болезнь, которая появляется у многих людей на четвертом курсе колледжа — сеньорит. Вот что у меня есть.

Питер: Что говорит вам о том, что у вас сеньорит?

Кристи: Эм, я вижу изменения за последние три года. В этом году у меня просто нет мотивации. Мне интересны мои занятия в этом году, потому что это мои основные занятия, но я как будто устала и мне скучно от всего процесса обучения. Вот так вот. Я просто устала от этого.

Питер: Ммм.

Кристи: Например, в прошлом году, когда у меня был тест или работа, я бы очень, очень напрягалась и посвящала все свое время учебе, чтению или тому, чтобы быть в курсе событий. В этом году я не напрягаюсь. Не то чтобы я не учусь, но... но я не учусь так много... Наверное, мне просто все равно.

Питер: Эээ, это в целом говорит об этом или есть что-то еще? Это сеньорити — вам становится скучно, вы не мотивированы, вы не так много учитесь — или есть что-то еще?

Кристи: [медленно] Думаю, это все.

Каково понимание клиентом того, как проблема влияет на него?

Возникает соблазн предположить, что вы знаете, что восприятие и опыт клиента значат для клиента. В диалоге с Кристи Питеру было бы легко предположить, что сеньориит является для нее проблемой, потому что она меньше учится и получает худшие результаты, и поэтому она хотела бы работать так же усердно, как в прошлом году. Однако важно всегда делать следующий шаг и убедиться, что клиент говорит вам, как эта проблема является проблемой для него или нее. Питер получил некоторую неожиданную и важную информацию, когда вместо того, чтобы делать предположения, он задал дополнительные вопросы.

ПИТЕР: Итак, каким образом твой сеньориит представляет для тебя проблему? [проверяя его предположение, что Кристи, вероятно, учится хуже] Кстати, в этом году твои успехи в школе ухудшаются или улучшаются?

Кристи: [смеется] Вот это странно. Я делаю то же самое. Не могу понять. Но это не значит, что я вообще не учусь. Скорее, мне это не так интересно, как раньше.

Питер: Да, это меня тоже смущает. В каком смысле это проблема для вашего

Кристи: Ну, просто потому что я чувствую себя виноватой, что не напрягаюсь из-за этого — потому что, типа, я получаю это дорогое образование и должна вкладывать в него столько времени и получать от этого столько, сколько смогу. И я думаю, в прошлом году я действительно это делала, а в этом году я просто пытаюсь выжить или что-то в этом роде.

Питер: Итак, часть того, что вы хотели бы изменить в результате нашего разговора, это то, чтобы вы получили больше пользы от этого образования?

Кристи: [колеблясь] Ну, да. Ну, может быть, я просто хочу, чтобы чувство вины ушло.

ПИТЕР: Ну, а что важнее? Важнее избавиться от чувства вины или важнее получить больше пользы от образования?

Кристи: Я думаю, что они объединены, потому что если я получу больше пользы от образования, то, как мне кажется, я не буду испытывать чувства вины.

Питер: Есть ли что-нибудь еще, что вы хотели бы получить от своего приезда сюда, помимо того, что вы мне уже сказали?

Кристи: Эм, нет.

Помимо проверки своих предположений, вопросы Питера служили и второй цели. Они дали Кристи возможность тщательно поразмыслить над своим восприятием — на данном этапе, восприятием того, как ее проблема влияет на нее. Восприятие клиента чего-либо более или менее подвижно и изменчиво. Учитывая время и вопросы незнания, клиенты регулярно размышляют, исследуют, переосмысливают, изо всех сил пытаются выразить свои мысли словами и иногда меняют свое восприятие.

Например, Кристи, похоже, изменила или расширила свое восприятие своей проблемы с пониженной мотивации к учебе на чувство вины. Она чувствует себя виноватой, потому что она не «получает от этого столько, сколько могу», и из-за стоимости колледжа. (Позже в интервью она сообщила, что ее родители оплачивают большую часть ее обучения.) Питер не вызвал изменения в восприятии и определении Кристи ее проблемы с помощью используемых им методов интервьюирования. Скорее, мы полагаем, что ее восприятие изменилось в результате взаимодействия между ними двумя и тщательного обоснования понимания, которое они создавали между собой. Многие клиенты обращаются за помощью с проблемами или заботами, которые плохо сформулированы. Им полезно и проясняет для нас взаимодействие вокруг смысла их проблем. Роль Питера во взаимодействии с Кристи заключалась в том, чтобы вовлечь ее в разговор о том, как сеньорити является для нее проблемой; его вопросы были приглашением к взаимодействию вокруг смысла ее проблемы. Ее роль заключалась в том, чтобы принять приглашение и поработать над тем, чтобы выразить свое чувство сеньорити словами. Их взаимодействие привело к тому, что она расширила или изменила свое определение сеньорита.

Что клиент уже попробовал, что оказалось полезным? 4 Хорошая идея — спросить клиентов, что они уже пробовали, чтобы решить свои проблемы. Клиенты обычно предпринимали какие-то шаги, чтобы решить свои проблемы, и эти попытки, как правило, были более или менее успешными. Задавая этот вопрос, мы посылаем сообщение о том, что мы считаем клиентов компетентными; то есть, у них есть способность делать хорошие вещи в своей жизни. Иногда клиенты могут рассказать нам в конкретных терминах, что они сделали, чтобы попытаться изменить ситуацию. Приняв позицию незнания, а затем отставая на шаг, чтобы получить подробности, мы можем узнать об их успехах и сильных сторонах, которые они использовали, чтобы добиться успеха. Иногда клиенты описывают несколько вещей, которые они попробовали, но указывают, что ничего не сработало очень хорошо. В других случаях они говорят, что ничего не сработало, и они находятся на грани. Кристи оказалась где-то посередине между крайностями.

Питер: Вы пробовали что-нибудь сделать, чтобы вылечиться от этой болезни?

Кристи: Да, да. Я больше не хожу в библиотеку. Например, в прошлом году я ходила в библиотеку каждый вечер, а в этом году я хожу, может быть, раз в неделю. Но я стараюсь заниматься в разных местах.

Питер: Это полезно — учиться в разных местах?

Кристи: Да, да, это так. Я не пытаюсь сказать, что собираюсь сегодня вечером позаниматься часов шесть. Вместо этого, если мне хочется читать, я буду читать, но если нет, я не заставляю себя.

Питер: А если ты не создаёшь себя сам, то в чём разница?

Кристи: Ну, я не учусь.

Питер: Ммм, а это помогает при болезни?

Кристи: Да, потому что раньше, когда мне не хотелось учиться, я заставляла себя, даже если мне это не нравилось. А сейчас просто не нравится.

Питер: Хм, и у тебя дела идут примерно так же хорошо, как и в прошлом году. [она кивает головой] Итак, мне снова интересно, в чем проблема для тебя?

Кристи: Думаю, из-за чувства вины. Я бы хотела, чтобы чувство вины ушло... Думаю, я действительно ничего не сделала, чтобы чувство вины ушло... Может, мне стоит больше учиться, но мне не хочется.

Питер: А вы пробовали что-нибудь еще?

Кристи: Э-э, я больше ничего не могу придумать. Мне правда нужно что-то с этим сделать. Диалог замкнулся.

Хотя Кристи сказала, что она пробовала учиться в разных местах, она не смогла определить, как это было полезно. Если бы она это сделала, Питер бы потратил время на изучение этого как успеха и спросил бы, откуда у нее возникла идея сделать это и как она это сделала. Вместо этого, вернувшись к чувству вины и услышав, что она ничего другого не пробовала, Питер решил двигаться дальше.

Над чем клиенту важнее всего поработать в первую очередь?

Иногда мы сталкиваемся с клиентами, которые, когда их спрашивают, излагают проблему за проблемой, пока у нас не начинает кружиться голова. Обычно это описание проблемы смешивается с описанием того, откуда берутся проблемы и как они взаимосвязаны. Клиенты могут чувствовать себя подавленными. С такими клиентами есть несколько вещей, которые может сделать практикующий специалист. Обычно мы признаем, насколько сложными кажутся вещи клиенту, а затем просто спрашиваем: «Что из этого важнее всего для работы в первую очередь?» Когда клиент дает ответ — а практически все так делают — мы продолжаем, спрашивая: «Что происходит в вашей жизни, что говорит вам, что важно работать над этим в первую очередь?» Эти вопросы снова иллюстрируют, как построение решения работает с восприятием клиента и уважает его самоопределение.

© (См. Видеоклип 1.)


КАК РАБОТАТЬ С КЛИЕНТАМИ НАД ТЕМ, ЧТО ОНИ МОГУТ ЗАХОТИТЬ

Если специалисты спрашивают, как они могут помочь, большинство клиентов отвечают, описывая свои проблемы или беспокойства. При построении решений мы больше заинтересованы в изучении того, что клиенты хотят изменить в своей жизни. Иногда клиенты начинают уточнять, что они хотят изменить, когда говорят о своих проблемах. Например, Кристи сказала, что она хотела избавиться от чувства вины и получить больше пользы от своего образования. Эти заявления пока не являются хорошо сформулированными целями, но они начинают формулировать, какие изменения она хотела бы видеть в своей жизни. Часто клиенты говорят о своих проблемах таким образом, который дает мало или совсем не дает намека на то, как они хотели бы, чтобы выглядела их жизнь, когда их проблемы будут решены или частично решены. Вместо этого они, кажется, намерены дать подробное описание того, насколько эти проблемы ужасны или сложны. Они также могут подробно говорить о том, что делают другие, чтобы усложнить их жизнь. Многие клиенты не могут указать стратегии, которые они пытались исправить в своей ситуации. Когда их спрашивают о том, что они пробовали, они быстро возвращаются к описанию проблемы и последствиям в своей жизни. Как отмечено в Главе 3, де Шазер (1994) называет это разговором о проблемах. Напротив, разговор о том, что клиенты хотят, чтобы произошло по-другому в их жизни, является одним из аспектов разговора о решении. Как практикующий специалист, вы впервые столкнетесь с проблемой приглашения своих клиентов перейти от разговора о проблемах к разговору о решении в тот момент, когда у них будет достаточно времени, чтобы описать свои проблемы и почувствовать себя услышанными. Этот момент обычно наступает не позднее, чем через 5–10 минут после начала первого сеанса. На практике открытие и поддержание диалога о том, чего может хотеть клиент, иногда может показаться простым и легким, а иногда — более сложным. Практикующие специалисты часто говорят, что самые сложные ситуации, в которых можно поговорить с клиентами о том, чего они хотят, — это когда на клиентов оказывает давление или принуждает их кто-то другой, например, родитель или суд, встретиться с ними. Независимо от обстоятельств, при которых к вам приходит клиент, ваша задача как практикующего специалиста на этом этапе процесса построения решения остается прежней — построение совместных, рабочих отношений с клиентом вокруг развивающегося определения того, чего клиент может хотеть по-другому в жизни, и мотивации сделать это, сделав что-то по-другому. В следующих разделах мы рассмотрим различные ситуации собеседования, с которыми вы можете столкнуться при работе с клиентами, чтобы выяснить, чего они хотят, и что мы сочли полезным делать в таких ситуациях, чтобы оставаться на пути к выработке решения.

Когда клиенты чего-то хотят и видят себя частью решения

Здесь клиент и специалист совместно определяют проблему клиента и начинают выстраивать картину того, что клиент хочет по-другому. Кроме того, в ответах клиента быстро становится очевидным, что клиент видит себя вносящим вклад в любое возможное решение. Часто такая ситуация интервьюирования происходит, когда клиенты по собственной воле решают обратиться к нам за услугами, потому что они подумали о том, чего они хотят от работы с нами, и понимают, что получение желаемого потребует усилий с их стороны. Взаимодействие между Кристи и Питером является хорошим примером этой ситуации. В своем диалоге Кристи и Питер успешно совместно определили проблему: сеньорит. Они также совместно определили начальную формулировку цели: заставить чувство вины уйти. Однако мы пока не можем сказать из этого диалога, видит ли Кристи себя частью решения; то есть, воспринимает ли она, что она могла бы сделать по-другому, чтобы построить решение своего сеньорита. Тем не менее, Кристи и Питер сделали хорошее начало. Они начали переход к обсуждению решения, определив в общих чертах, чего хочет Кристи. Кристи не рассматривает других как источник своего сеньорита. Вместо этого она, кажется, рассматривает себя как часть любого решения, когда говорит: «Мне действительно следует что-то с этим сделать».

Советы по интервьюированию Питер не сделал ничего необычного, чтобы пригласить Кристи начать обсуждение решения. Сначала он попросил Кристи описать ее проблемы и то, что она уже пробовала. Пока она давала информацию, он внимательно слушал, чтобы убедиться, что Кристи определяет проблему и может ли она хотеть чего-то другого. Когда он услышал, что ее беспокоит сеньорит, он перевел диалог на ее нынешнее восприятие значения слова сеньорит, чтобы получить ее понимание своей проблемы. Пока она описывала это, он продолжал задаваться вопросом, каковы последствия этих восприятий для того, что она может хотеть изменить в своей жизни. Он не начал детальную оценку проблемы. Вместе они осознали, что она не обязательно хочет больше учиться или получать более высокие оценки, а скорее больше заинтересована в работе над тем, чтобы избавиться от чувства вины. Определив, что Кристи чего-то хочет от их отношений, Питер знал, что теперь они находятся в точке, в которой они могут начать разрабатывать хорошо сформулированные цели. Это следующий этап построения решения, который подробно рассматривается в Главе 5.

(См. видеоклип 1.)

Слово предостережения

Мы хотим подчеркнуть, что мы пишем здесь о процессе построения взаимопонимания или значений между практикующим специалистом и клиентом, в данном случае между Питером и Кристи. Мы не обозначили Кристи как определенный тип клиента; например, мы не описали и не диагностировали Кристи как сотрудничающего или добровольного клиента. Размышления о клиентах как о добровольных или недобровольных, как о сотрудничающих или несотрудничающих могут создать неверные ожидания в умах практикующих специалистов относительно относительных способностей разных клиентов вырабатывать решения. Мы сохраняем больше надежд относительно возможностей для наших клиентов, когда мы сопротивляемся тому, чтобы думать о них в таких категориях. Для наших клиентов полезнее и для нас как практикующих специалистов более важно думать о том, какие взаимопонимания или значения выстраиваются между нами и нашими клиентами.

Когда клиенты говорят, что кому-то другому нужно измениться

Здесь, на раннем этапе взаимодействия, практикующий специалист и клиент способны совместно определить беспокойство или проблему, но не способны определить роль клиента в построении решения. Их диалог показывает, что часто клиент может подробно описать проблему и важность поиска решения. Однако клиент еще не осознает, что он или она является частью решения. Вместо этого клиент считает, что решение потребует изменений со стороны кого-то другого — возможно, супруга, ребенка, работодателя, друга или коллеги. Ниже приведен пример такого типа ситуации интервьюирования.

Инсу: Чем я могу вам помочь?

Элис: Я очень надеюсь, что у моего сына есть надежда. Он никогда не был тем, кого можно назвать мотивированным ребенком, но в последнее время он стал еще хуже. Он умный ребенок, но учится ли он? Нет. Он всегда был ленивым. Его отец был таким — никаких амбиций в жизни. Единственное, что его волновало, — это тусоваться с приятелями и быть диким. Я боюсь, что мой сын вырастет таким же, как его отец. Он не будет приходить домой вовремя, не будет делать ничего, чтобы помочь по дому. Теперь он только и делает, что прогуливает школу.

Инсу: Итак, чем я могу вам помочь?

Элис: Я больше не знаю, что с ним делать. Каждый раз, когда он не приходит домой, я схожу с ума от беспокойства о нем. На улице много насилия. Матери беспокоятся о таких вещах. Конечно, его отец — это другая история. Когда он сбежал с той женщиной, он видел только эту женщину. Его дети не имели для него значения. Я умоляла его думать о детях, но имеет ли это значение? Черт возьми, нет. Теперь я застряла на работе, чтобы сохранить семью, но он не ценит ничего из того, что я делаю.

В предыдущем примере Инсу и Элис вырабатывают совместное понимание проблемы — низкой мотивации сына Элис и его негативного поведения. Однако нет ничего, что указывало бы на то, что Элис видит, что она может сделать по-другому, чтобы начать строить решение. Кажется, она чувствует себя бессильной в этой ситуации, и проблема говорит о ее сыне и его отце. Поначалу разговоры между нами и нашими клиентами часто напоминают диалог Инсу-Элис. Люди, которые уже воспринимают себя как основную часть любого решения, более способны и склонны предпринимать шаги самостоятельно. Как практикующий специалист, это означает, что вы должны уметь работать с клиентами, которые поначалу не видят себя частью какого-либо возможного решения.

Советы по интервьюированию В описанной здесь ситуации клиент часто хочет, чтобы практикующий специалист изменил человека (или людей), которому клиент приписывает проблему, будь то супруг, ребенок или коллега. Если проблемный человек еще не присутствует, клиент может спросить практикующего специалиста, считает ли он, что было бы хорошей идеей встретиться с этим человеком. Другими словами, клиент хочет, чтобы практикующий специалист исправил другого человека.

Во многих ситуациях проблемная сторона не может или не может прийти за услугами. В этом случае клиент может захотеть получить инструкции от специалиста о том, как изменить проблемного человека. Наконец, возможно, клиент хочет только выразить разочарование и фрустрацию в отношении важных людей в его или ее жизни и на самом деле не хочет видеть, как кто-то или что-то изменилось. Клиент хочет только, чтобы специалист выслушал.

Распространено мнение, что клиенты, которые не берут на себя ответственность за создание изменений в своей жизни, должны быть обучены тому, что обвинение других не решит их проблемы. Иган (2010, стр. 212) пишет, что специалисты должны научиться «бросать вызов» клиентам, чтобы они могли решать «все, что стоит на пути понимания и управления проблемными ситуациями или выявления и развития возможностей для улучшения жизни». К ним относятся «саморазрушительные установки», «дисфункциональное внешнее поведение», «искаженное понимание мира» и «неиспользованные сильные стороны и ресурсы», и это лишь некоторые из них. Иган также утверждает, что есть роль в «конфронтации» с клиентами, которые «продолжают тянуть время» и «упорно придерживаются дисфункциональных моделей поведения или ... не используют возможности» (Иган, 2010, стр. 238-239).

Мы не согласны. По нашему опыту, оспаривание или противостояние текущим восприятиям клиентов — не самый полезный подход. Мы предпочитаем использовать навыки, описанные в Главе 3. С помощью этих навыков мы пытаемся уважать текущие восприятия клиента, но в то же время смещаем фокус с проблемных других на клиента и любую роль, которую он или она может чувствовать в состоянии сыграть в любом позитивном изменении. С помощью наших вопросов мы приглашаем клиента перейти от разговора о проблеме к разговору о решении. Инсу начала этот процесс с Элис.

Инсу: Я вижу, что у вас очень серьезная проблема, и мне интересно, что, по-вашему, должно произойти, чтобы вашему сыну стало немного легче жить?

Autce: Сначала ему нужно пойти в школу. Я все время говорю ему, что без образования он ничего не добьется в жизни.

Инсу: Это большой вопрос. Я не знаю, как он это сделает, но предположим, просто предположим, что каким-то образом он пойдет в школу и останется в ней. Если бы это произошло, что бы сказал ваш сын о том, как вы с ним теперь по-другому?

ЭЛИС: Он хочет, чтобы я не пилила его так сильно. Вот что он, вероятно, сказал бы — не пилила его и, может быть, даже разговаривала бы с ним по-хорошему. На самом деле, как только он начнет ходить в школу и делать то, что я ему говорю, нет причин, по которым я должна пилить его. Он понятия не имеет, как сильно я беспокоюсь о нем.

Инсу: Я уверена, что ты это делаешь. Кажется, ты очень заботишься о нем.

Обратите внимание, что Инсу не оспаривала восприятие Элис проблемы или того, кто должен был внести изменения. Она приняла восприятие Элис, что Элис было бы полезно, если бы ее сын действовал по-другому. Затем она попыталась перевести фокус разговора с того, что не так с сыном (проблемный разговор), на саму Элис, попросив Элис предположить, что ее сын действительно отличается в том, чего она хотела. Когда Элис начала думать об этой возможности, Инсу спросила, какие различия сын Элис мог бы увидеть в ее поведении по отношению к нему в этой ситуации. Элис приняла приглашение сменить фокус и начать разговор о решении, сказав, что она, вероятно, «не будет так сильно его пилить». Приняв приглашение, она открыла возможность того, что она, в разговоре с Инсу, могла бы построить новые представления о том, что она могла бы делать по-другому со своим сыном в качестве шагов к решению — такие вещи, как меньше его пилить и «разговаривать с ним по-хорошему». Кроме того, она открыла возможность изменить свое восприятие того, над чем она хотела бы работать с Инсу. Следующей задачей для Инсу будет подхватить разговор о решении и попросить Элис рассказать больше о том, что именно для нее значит меньше ворчать и чаще говорить вежливо, и как она могла бы предположительно это сделать. Это вопрос разработки хорошо сформулированных целей, которые будут рассмотрены в Главе 5.

Что делать, если клиент отказывается от приглашения на обсуждение решения?

Студенты и участники семинаров часто спрашивают нас: «Что делать, если клиент не принимает мое приглашение на обсуждение решения и продолжает критиковать и обвинять других в своих проблемах?» Это важная проблема, потому что многие клиенты именно так и поступают. Есть несколько вещей, которые вы можете сделать. Одна из них — периодически возвращать фокус на клиента, спрашивая: «Что происходит, что говорит вам, что эта проблема может быть решена?» Вы также можете спросить: «Как вы надеялись, что я могу быть вам полезен?» Другая возможность — спросить клиента, каковы шансы найти решение, по шкале от 0 (никаких шансов) до 10 (все шансы), а затем попросить клиента объяснить выбранное значение шкалы. Если клиент кажется подавленным своими проблемами, вы можете обратиться к вопросам о совладании. Эти способы реагирования рассматриваются в последующих главах, особенно в главах с 8 по 10. (См. видеоклип 13.)


Когда клиенты кажутся незаинтересованными или сопротивляющимися изменениям

Ожидайте, что на практике будут моменты, когда клиенты начнут говорить так, как будто они не заинтересованы в работе над чем-то с вами. Они могут сказать вам, что у них нет проблемы или что реальная проблема у кого-то другого. Клиенты, на которых надавили, чтобы получить услуги — например, суды, службы защиты детей, школы или родители — часто начинают говорить таким образом. Они могут быть смущены, расстроены или даже очень злы из-за того, что им приходится идти к практикующему специалисту.

Практикующие специалисты часто говорят нам, что это самая сложная ситуация, в которой нужно начинать работать с клиентами. Лучший способ описать, как мы думаем и работаем в этой ситуации, — это рассмотреть характерный случай подробно.

Бет: Справочная информация Недавно Инсу попросили проконсультировать по делу 15-летней девочки, которую мы назовем Бет Виссер. Еще до того, как Инсу встретилась с клиенткой или получила какую-либо справочную информацию о деле, ей сказали, что и социальные службы, и родители Бет «надоели» на Бет. Социальный работник сказал Инсу, что Бет «сожгла все мосты», что она, скорее всего, «надолго окажется в лечебном центре», и что ей это определенно нужно. Очевидно, социальный работник была очень расстроена Бет и недовольна тем, как развивается дело, несмотря на бесчисленные часы, которые она посвятила решению проблем с Бет.

Социальный работник описал Бет как имеющую основную проблему — быть «неконтролируемой, импульсивной и манипулятивной». Социальный работник также описала множество вещей, которые она пыталась сделать, обладая значительным опытом, с точки зрения решения проблем, чтобы изменить основную проблему Бет. Она «пыталась вразумить» Бет, указывая на ее ошибки, рассуждала с ней, указывала на несоответствия между утверждениями Бет и фактами, угрожала отправить ее на лечение в стационар, уговаривала ее, рекомендовала испытательный срок и видела, как ее поместили на испытательный срок на год, организовала индивидуальную терапию с психологом, организовала лечение на дому у другого терапевта, который работал со всей семьей, и поместила ее в приемную семью для лечения. Эти все более ограничительные и дорогостоящие меры не принесли реального успеха в том, чтобы помочь Бет прекратить ее деструктивное поведение. Социальный работник была, как и следовало ожидать, расстроена и обескуражена.

Социальный работник и другие, участвовавшие в деле Бет, считали, что все эти попытки провалились, поскольку Бет не желала сотрудничать. Они согласились, что ее деструктивное поведение было вызвано глубинной депрессивной тенденцией. Соответственно, они считали, что единственным оставшимся вариантом лечения была долгосрочная, интенсивная, индивидуальная терапия в условиях проживания.

Когда Инсу столкнулась с этим случаем, социальный работник искал одобрения и финансирования от суда, чтобы оплатить эту дорогостоящую, долгосрочную услугу. Она надеялась поместить Бет в учреждение за пределами штата, известное тем, что занимается сложными случаями подростков. Работник отдал предпочтение учреждению, которое было далеко, и полагался на ограничительные меры, поскольку Бет уже убегала из дома и угрожала самоубийством.

Последний кризис в деле Бет произошел накануне вечером, когда в дом Виссер вызвали полицию после того, как Бет сообщила о жестоком обращении с детьми со стороны ее отца. Г-на Виссера заковали в наручники, доставили под стражу, сняли отпечатки пальцев и, наконец, отпустили под залог. Тем временем Бет отвезли в отделение неотложной помощи больницы, осмотрели и отпустили. У нее не было никаких признаков физического насилия, таких как сломанная кожа или синяки. Социальный работник решил, что Бет останется на ночь у подруги, пока не будет решено что-то более постоянное. На следующий день г-н и г-жа Виссер немедленно запросили размещение Бет вне дома.

Инсу пригласили сопровождать социального работника в школу Бет, где социальный работник планировал взять интервью у Бет о событиях предыдущего вечера. Интервью проходило в кабинете директора. Социальный работник взял на себя инициативу.

Социальный работник: Насколько я понимаю, вчера вечером у вас была еще одна крупная ссора с родителями. Ваши родители очень расстроены из-за вас. Что случилось?

Бет: Это не моя вина. Мой отец прижал меня к стене без причины. Он всегда меня толкает. Моя подруга была там, и она тоже это видела. Можете спросить ее. Моя мама всегда на стороне моего отца, но я говорю вам правду. Мой отец прижал меня к стене вообще без причины. Все, что я сказала, это то, что я хотела выйти и хотела немного денег. Это не причина толкать меня так сильно, что моя голова раскроена. Я думаю, это жестокое обращение с детьми.

Социальный работник: Я видел полицейский отчет, и там написано не это. Итак, как вы думаете, почему ваш отец ударил вас?

Бет: Видишь ли, мне никто не верит. Все говорят, что это моя вина.

Социальный работник: Знаешь, Бет, ты сказала, что у тебя на голове была кровь, но в отчетах полиции и больницы говорится, что нет никаких медицинских доказательств того, что твоя кожа была повреждена.

Бет: _ [начинает плакать и зарывается лицом в руки] Все против меня, и никто мне не верит. Даже моя бабушка говорит, что это моя вина, но я говорю вам, что мой отец толкнул меня. Спросите мою подругу Мелоди. Она была там и видела все это. Мой отец тоже толкнул ее.

Социальный работник: Ну, вам трудно поверить. Вы не всегда говорите правду, и на этот раз в отчете больницы говорится, что нигде нет никаких признаков крови. Ну, вы не можете сейчас пойти домой, и нам придется найти для вас временное место для проживания.

Бет: [продолжая плакать] Все против меня. Теперь мне некуда идти, и я не пойду снова в приемную семью. Они обращались со мной, как с домашним животным или что-то в этом роде.

Социальный работник: Не думаете ли вы, что вам следует быть более честным в том, что произошло? Помните, сколько неприятностей вы себе нажили, когда лгали об изнасиловании? Не лучше ли было бы быть честным в том, что произошло? Так что же произошло на самом деле?

Бет: Мне никто не верит. Я говорю вам правду. В этот раз мой отец толкнул меня так сильно, что моя голова треснула, и у меня было полотенце на голове, и я увидела кровь на полотенце. Он ударил меня сжатым кулаком по этой стороне моей головы [указывая на правую сторону своей головы].

Социальный работник: В отчете об этом не говорится. В полицейском отчете говорится, что ваш отец признался, что ударил вас открытой рукой.

Бет: Это ложь. Ты должен мне поверить. Мне пришлось надеть полотенце на голову [кладет правую руку на правую сторону головы], а когда я его сняла, на нем была кровь.

Социальный работник: Бет, ты должна быть честна в таких вещах.

Бет: [снова начинает плакать] Видишь, все против меня. Никто мне не верит, но я говорю тебе правду. Ты должен мне поверить, потому что я говорю тебе правду.

Социальный работник: Я больше не знаю, чему верить. Кроме того, мне придется найти вам временное место проживания, пока мы не решим, что для вас лучше.

Бет: Я хочу вернуться домой, но знаю, что родители меня не примут. Они злятся на меня только потому, что я отстаивала свои права. Мне пришлось вызвать полицию, но бабушка говорит, что я не должна была этого делать. Теперь она даже не хочет со мной разговаривать. Теперь все винят меня. Никому нет до меня дела.

Социальный работник: Я пытаюсь сделать то, что лучше для тебя, Бет. А твои родители говорят, что больше не хотят, чтобы ты была дома. Это значит, что нам нужно найти для тебя место.

Бет: Я не хочу идти ни в какой приемный дом. Если я снова окажусь в приемном доме, я сбегу или убью себя.

По мере продолжения обмена мнениями Бет все больше защищалась и придерживалась своей первоначальной истории. Чем больше она защищалась, тем больше социальный работник указывал на факты из отчетов полиции и больницы. Вскоре обмен мнениями стал больше похож на перетягивание каната, чем на полезный разговор. Очевидно, ни Бет, ни социальный работник не чувствовали себя понятыми, и обе все больше расстраивались, вспоминая, что их разговоры заканчивались таким же образом раньше.

Совет по интервьюированию: будьте уважительны и интересуйтесь восприятием клиента Такие случаи, как случай Бет, — долгосрочные случаи, которые практикующие специалисты традиционно относят к хроническим, многопроблемным или сложным случаям, — представляют собой огромную проблему. Несмотря на самые тщательные оценки и лучшие намерения практикующих специалистов, такие клиенты часто кажутся несотрудничающими. Они не выполняют вмешательства, которые практикующие специалисты тщательно разработали. Следовательно, большинство практикующих специалистов ожидают сопротивления от многих клиентов, и в этой области стало стандартной практикой писать учебники, которые учат начинающих практикующих специалистов распознавать и справляться с сопротивлением клиентов. Социальный работник Бет следовал одной из принятых процедур по работе с сопротивлением клиентов, оспаривая или противостоя (Egan, 2010; Hepworth et al, 2010) утверждениям Бет о жестоком обращении с детьми, которые противоречили фактам из отчетов полиции и больницы.

Мы подходим к таким клиентам по-другому. Как указано в Главе 3, мы работаем с позиции незнания и ведения на шаг позади. Когда мы начинаем работать с клиентом, мы предполагаем, что самовосприятие клиента и восприятие его или ее обстоятельств имеют смысл в системе отсчета клиента на тот момент времени. Наша работа заключается в том, чтобы уважительно задавать вопросы о восприятии клиента, которые пока не имеют для нас смысла. Мы предполагаем, что клиент компетентен, даже когда он или она сообщает информацию или наблюдения, которые кажутся нам неправдоподобными.

Совет: возложите на клиентов ответственность за их восприятие Уважая восприятие клиента как значимое, мы также возлагаем на клиента ответственность за это восприятие. Например, если бы клиент-подросток сказал: «Я лучше учусь в школе, когда меньше учусь», мы бы начали задавать исследовательские вопросы: «Что происходит, что говорит вам, что вы лучше учитесь, когда меньше учитесь?» ** Как вам помогает меньшее обучение?» Хотя такие вопросы возлагают на клиента ответственность за объяснение своего восприятия практикующему специалисту, они делают это уважительно. Они подразумевают, что клиент компетентен точно воспринимать и делать значимые заявления об этом восприятии. Парадоксально, но даже если такая ответственность равносильна давлению на клиента, мы обнаружили, что, как писал де Шазер (1985), сопротивление клиента исчезает.

Когда мы начинаем дело, есть по крайней мере два вопроса, которые нас искренне интересуют: во-первых, восприятие или понимание клиентами самих себя и своих обстоятельств; и, во-вторых, восприятие клиентами того, чего они могут хотеть. Мы одинаково обеспокоены обоими, независимо от того, приходят ли клиенты к нам по собственному выбору или их заставляют встретиться с нами. Однако в случаях, подобных случаю Бет, когда клиентов оказывают на них давление или принуждают встречаться с практикующими специалистами, восприятие клиентами своих обстоятельств и того, чего они могут хотеть от профессиональных отношений, в значительной степени зависит от того, как клиенты попали к практикующему специалисту.

Совет: обратите внимание на то, как клиент попал к вам Способ, которым клиент попадает в систему профессиональных услуг, влияет на то, как клиент и специалист начинают свою совместную работу. Поэтому с самого начала мы уделяем пристальное внимание тому, когда и при каких обстоятельствах клиент попал в систему и как клиент приходит к нам за услугами в это конкретное время. Эта информация многое говорит нам о том, как действовать с клиентом. В случае Бет мы видим, что Бет не единственный клиент. Социальный работник, родители Бет, суд и школа — все хотят, чтобы произошли определенные вещи. Когда Инсу впервые столкнулась с делом Бет, она лучше представляла себе, чего хотели эти сопутствующие стороны в деле Бет, чем то, чего могла хотеть Бет. По крайней мере, изначально сопутствующие стороны были настоящими клиентами. Обратив внимание на то, как Бет попала к ней, Инсу увидела, что Бет может быть очень немотивирована следовать тому, чего хотели сопутствующие стороны, и она поняла, что она очень мало знала, если вообще знала, о том, чего могла хотеть Бет.

Обращать внимание на то, как клиент попадает в службы, крайне важно, поскольку это может сыграть важную роль в том, как клиент видит проблему, что и кто должен изменить. Может быть, по мнению Бет, проблема заключается не в ее обвинениях в жестоком обращении с детьми, напряженных отношениях с судами и школой или угрозах побега и самоубийства. Для Бет проблема может заключаться в том, что ее отец жесток, а система навязчива. Ее определение проблемы повлияет на ее поведение, на то, над чем она, возможно, захочет поработать, и на то, как она начнет реагировать на практикующего специалиста.

Клиенты, которым по каким-то причинам требуется встречаться с практикующими специалистами, обычно получают своего рода мандат на то, чего они должны достичь от встречи со специалистом — бросить пить, устроиться на работу, стать хорошим родителем, пойти в школу и держаться подальше от улицы, перестать быть жестокими и т. д. Такие клиенты обычно чувствуют, что им не дали выбора относительно цели или методов ее достижения. Они часто рассматривают этот мандат как наказание без веской причины, несправедливое или доказательство того, что «кто-то хочет меня достать». В этих контекстах, как указывает Хейли (1987), практикующие ожидают, что практикующие выполнят функцию социального контроля. Большинство принуждаемых клиентов знают об этом и, следовательно, ожидают, что их практикующие будут более внимательно прислушиваться к тому, чего хотят практикующие, чем к тому, чего хотят они сами.

Естественная реакция на принуждение — неповиновение, сопротивление и желание подорвать попытки других контролировать. Люди каким-то образом чувствуют, что их лишают достоинства, когда они позволяют контролировать себя. Возможно, именно поэтому в истории и культурах движения сопротивления являются распространенной реакцией на угнетение. Такая точка зрения позволяет нам понять реакцию Бет на ее социального работника. Вернитесь к диалогу между Бет и социальным работником и обратите внимание, что они не смогли совместно определить проблему: Бет воспринимала насилие над детьми, тогда как социальный работник воспринимал Бет как приукрашивающую правду и лгущую о событиях предыдущего вечера. Кроме того, они не смогли совместно прийти к единой цели. Бет сказала, что хочет пойти домой, в то время как социальный работник не считал это возможным и сказал, что ей придется найти место для Бет.

По нашим наблюдениям, без единого взгляда на проблему и на то, чего хочет клиент, клиент вряд ли будет заинтересован в изменениях, по крайней мере, в тех изменениях, которых хотят для него или нее другие. Как отмечалось ранее, многие в этой области считают, что социальные работники должны оспаривать или противостоять отрицанию клиента и помогать клиенту правильно воспринимать проблему и необходимость изменений. Например, Айви, Айви и Залакетт (2010, стр. 239) утверждают: «Навык конфронтации поможет минимизировать сопротивление и облегчит развитие клиента в новых областях». По мнению этих авторов, когда факты, кажется, не подтверждают восприятие клиента, практикующий специалист должен попытаться заставить клиента изменить свое мнение о проблеме или цели посредством конфронтации. Однако изменить восприятие другого человека посредством конфронтации очень сложно. Эти авторы, как и другие авторы, называют конфронтацию сложным и продвинутым навыком.

Совет: слушайте, выбирайте и развивайте то, что хочет клиент Давайте вернемся к случаю Бет и посмотрим, как Инсу обращала внимание на восприятие клиента и как клиент добирался до нее, когда они совместно работали над определением того, чего может хотеть Бет. Социальный работник, понимая, что они с Бет повторяют одну и ту же разочаровывающую модель взаимодействия, повернулась к Инсу и спросила, есть ли у нее какие-либо идеи о том, как действовать дальше. Инсу спросила Бет, будет ли она готова ответить на несколько вопросов о некоторых вещах, которые были непонятны Инсу.

Инсу: Я сидела здесь и слушала, как ты расстроена, Бет. Как бы ты хотела, чтобы твоя жизнь изменилась, если бы ты могла поступать по-своему?

Бет: _ [раздражённо] Я же сказала, я хочу домой.

Никто не отпустит меня домой. Просто спросив Бет, что она хотела бы изменить в своей жизни, Инсу установила, что на самом деле Бет хотела «вернуться домой». Бет, как и многие клиенты в похожих обстоятельствах, уже так много сказав о том, во что она не верила и чего не хотела, с готовностью ответила, чего она действительно хотела, когда ее уважительно спросили. Инсу быстро пришло в голову, что они с Бет могли бы развить продуктивные рабочие отношения вокруг возвращения Бет домой, тогда как Бет не была заинтересована в рабочих отношениях вокруг желания социального работника «говорить правду» или «быть честной о том, что произошло». Поэтому Инсу продолжила спрашивать больше подробностей о том, чего, по словам Бет, она хотела.

Инсу: Я в замешательстве, Бет. А что насчет возвращения домой, которое так важно для тебя?

Бет: Потому что я хочу жить с родителями, а не в приемной семье. У меня уже есть дом.

Инсу: Я вижу, что для тебя важно вернуться домой. Как ты думаешь, твои родители знают об этом? Я имею в виду, как ты думаешь, они знают, как важно для тебя жить с ними?

Бет: Я люблю своих родителей, и они должны это знать. ИНсу: Ты думаешь, они любят? Я не уверена, что они любят. Что им нужно, чтобы понять, как сильно ты их любишь и как сильно ты хочешь жить с ними?

Бет: Ну, я хочу домой.

Инсу: Хорошо, я вижу, что ты действительно хочешь вернуться домой. Так что же нужно, чтобы ты вернулся домой? Я имею в виду, что должно произойти сначала, чтобы ты смог вернуться домой, как ты думаешь?

Бет: Моим родителям придется сказать, что я могу вернуться домой. Но они этого не скажут, потому что они злы на меня из-за вчерашнего вечера.

Инсу пригласила Бет рассказать подробнее о своем желании вернуться домой и жить с родителями. По мере развития разговора Инсу все больше убеждалась, что именно этого Бет и хотела. Соответственно, она пригласила Бет начать диалог о том, что нужно для того, чтобы это произошло. Обратите внимание, как Инсу все время придерживалась восприятия Бет. Она просила больше информации с искренней позиции незнания. Она не давала Бет предложений или советов, потому что понимала, что Бет отвергнет их так же, как Бет отвергла совет социального работника. Вместо этого Инсу попросила Бет рассказать подробнее о своем восприятии, чтобы получить максимально ясное понимание точки зрения Бет. Несмотря на то, что это потребовало от Бет много работы, потому что она, возможно, не думала об этом раньше, она, казалось, была мотивирована сделать это. Мы думаем, что это было связано с тем, что она хотела, чтобы это произошло.

Инсу: Ну, я думаю, я могу понять, как они злы на тебя сегодня. Так что, по словам твоих родителей, должно произойти, чтобы ты смог вернуться домой?

Бет: Они думают, что это я во всем виновата. Но мой отец действительно ударил меня.

Было бы ошибкой отвлекаться на явную попытку Бет вернуться к событиям прошлой ночи и выяснить, кто виноват. Социальный работник уже прошел через это, и, как обычно, это привело к тупику. Как и многие клиенты, у которых нет выбора, кроме как обратиться к другому специалисту, Бет, вероятно, имеет многолетний опыт обсуждения фактов со взрослыми, социальными работниками, приемными родителями, психологами, консультантами и многими другими, кто пытался ей помочь. Такие дебаты о том, что на самом деле произошло, почему это произошло именно так и чья это была вина, редко приводят к решениям. Вместо этого они обычно приводят к разочарованию и чувству непонимания и обиды. Гораздо полезнее обойти такие разговоры о проблемах, признав восприятие фактов клиентом и переориентировав разговор на то, чего хотят клиенты и что, по их мнению, может потребоваться для этого. Именно это Инсу решила сделать с Бет.

Инсу: Я вижу, что ты веришь, что твой отец действительно ударил тебя. [с искренним любопытством] Так что же должно произойти, чтобы ты смог вернуться домой?

Бет: Мои родители скажут, что мне нужно извиниться, и пообещают, что я их выслушаю.

Инсу: Насколько вероятно, что они вам поверят, если вы извинитесь и пообещаете выслушать их?

Бет: Я знаю, что мой отец очень зол на меня.

Инсу: Итак, что, по их мнению, должно произойти, чтобы они отпустили тебя домой?

Бет: Мне придется подождать несколько дней, пока он успокоится, а затем мне придется извиниться перед ними.


Сравните результаты разговора между Бет и ее социальным работником с результатами разговора между Бет и Инсу. Бет и ее социальный работник зашли в тупик. Напротив, Бет и Инсу вместе определили, чего хочет Бет, и начали работать над тем, что потребуется со стороны Бет, чтобы это произошло. Инсу выполнила свою часть работы, задавая вопросы о восприятии Бет с позиции незнания и принимая восприятие Бет как обоснованное и понятное. Инсу сосредоточилась на Бет и пригласила Бет вернуться к разговору о решении, когда она снова перешла к разговору о проблемах. Несмотря на восприятие тех, кто был полностью разочарован Бет, Инсу предположила, что Бет компетентна — компетентна думать и говорить о том, чего она хочет, в напряженных и сложных обстоятельствах и компетентна, чтобы выяснить и использовать сильные стороны и ресурсы, доступные ей. Подводя итог, ниже приведены некоторые рекомендации о том, как начать, когда клиенты кажутся незаинтересованными или сопротивляющимися изменениям:

- Предположим, что у клиента есть веские основания думать и действовать именно так.

- Воздержитесь от суждений и согласитесь с восприятием клиента, которое стоит за его осторожной, защитной позой.

- Обязательно спросите клиента, что, по его мнению, в его или ее наилучших интересах; то есть спросите, чего может хотеть клиент.

- Примите ответ клиента. (Задавая кому-то вопрос, вы подразумеваете свою готовность принять мнение этого человека.)

- Прислушивайтесь к речи клиента и переосмысливайте ее, а не пытайтесь перефразировать его слова на свой лад.

(См. видеоклипы 8 и 9.)

Что делать, если клиенты хотят того, что им не подходит?

Этот вопрос обычно возникает, когда мы говорим с участниками наших семинаров и студентами о принятии восприятия клиентов относительно того, чего они хотят. Мы редко сталкиваемся с клиентами, которые настаивают на желании того, что, по нашему мнению, нехорошо для них. Однако это может случиться.

Предположим, клиент Билл говорит нам, что, по его мнению, продолжение употребления алкоголя полезно для него и его семьи, и именно этого он хочет. Что нам делать? На этот вопрос сложно ответить абстрактно, потому что то, что клиент говорит в определенный момент разговора, связано с тем, что происходило ранее. Однако, говоря в общих чертах, наш ответ будет таким же, как и в других ситуациях, которые мы обсуждали: мы ответим с позиции незнания. Мы предположим, что клиент компетентен, и поведем его на шаг позади, включив его язык и попросив его усилить свое восприятие: «Что происходит в вашей жизни, что говорит вам, что продолжение употребления алкоголя полезно для вас? Что говорит вам, что это полезно для вашей семьи?» Мы также можем предложить Биллу подумать о том, чего он хочет с точки зрения его значимых других, задавая вопросы об отношениях: «Предположим, я спрошу вашу жену о том, как продолжение употребления алкоголя полезно для вашей семьи? Что, по-вашему, она скажет? Что скажут ваши дети?»

Мы считаем, что можно сохранять уважительную позу, даже когда клиенты, кажется, говорят, что хотят чего-то, что на первый взгляд кажется нездоровым или даже опасным. Если относиться к ним серьезно и относиться к ним уважительно, подавляющее большинство наших клиентов проявляют удивительное благоразумие в отношении того, чего они хотят, даже в экстремальных обстоятельствах. Всегда существует вероятность того, что практикующий специалист, как бы неохотно он ни делал, может лишить клиента возможности самостоятельно определять себя в определенных ситуациях, но мы рекомендуем это только после того, как будет использовано несколько процедур по построению решений. Мы вернемся к этой теме, когда будем обсуждать построение решений в кризисных ситуациях (например, в случаях, связанных с насилием и риском самоубийства) в Главе 10.

Что делать, если клиенты вообще ничего не хотят?

В небольшом меньшинстве случаев клиент может вообще не хотеть ничего от профессиональных отношений с вами, даже после того, как вы использовали несколько процедур по построению решений в течение всего сеанса. Если это происходит, это влияет на обратную связь, которую вы даете клиенту по завершении сеанса. Например, вы не стали бы предлагать клиенту сделать что-то по-другому в это время, потому что клиент уже несколько раз говорил вам к тому моменту, что он или она не хочет ничего по-другому. Однако есть полезные вещи, которые вы можете сказать клиенту в этой ситуации. Мы обсудим их, когда будем рассматривать обратную связь по окончании сеанса в Главе 7.

ВЛИЯНИЕ НА СОТРУДНИЧЕСТВО И МОТИВАЦИЮ КЛИЕНТОВ 

Почти в каждом учебнике по работе с клиентами — будь то консультирование, семейная терапия, медицина, сестринское дело, психология, социальная работа, лечение наркомании, профессиональное консультирование или другие помогающие профессии — обсуждаются методы управления сопротивлением, амбивалентностью или несоблюдением со стороны клиента и повышения сотрудничества и мотивации клиента. Такие обсуждения, хотя и несколько смягчаются с развитием моделей, основанных на компетенциях в этой области, продолжают отражать темы, прослеживаемые во фрейдистской медицинской модели помощи людям. При классификации клиентов как сотрудничающих или сопротивляющихся подразумевается, что эксперты знают, что лучше для их клиентов. Когда клиент игнорирует мнение эксперта о природе проблемы и не следует предложенному специалистом курсу лечения, такое несоблюдение часто приписывается недостаткам клиента, связанным с искажением реальности или даже какой-то глубоко укоренившейся личной патологией. В медицинской модели специалист редко, если вообще когда-либо, несет ответственность за неправильное управление профессиональными отношениями.

Вера в сопротивление клиента существует уже давно. Как уже отмечалось ранее в этой главе, учебники по практике постоянно учат начинающих практиков ожидать сопротивления клиента и, следовательно, прислушиваться к нему, когда они работают с клиентами. Как только они начинают думать, что ощущают сопротивление, особенно модели сопротивления, их учат бросать ему вызов или противостоять ему, поскольку предполагается, что клиенты неспособны к изменениям, если они не признают свои проблемы.

Наша более скептическая сторона побуждает нас указать на то, что эта идеология сопротивления и конфронтации является корыстной для области, которая имеет давнюю приверженность медицинской модели. Медицинская модель предполагает субъектно-объектные отношения между практикующим врачом и клиентом; то есть практикующий врач (как субъект) должен изменить клиента (как объект) посредством применения экспертных оценок и вмешательств. Следовательно, если клиент показывает прогресс, практикующий врач может присвоить себе заслугу и почувствовать себя компетентным. Однако если клиент не показывает прогресса, практикующий врач, очевидно, не может присвоить себе заслугу. Практикующий врач и клиент могут испытывать сомнения относительно эффективности услуг практикующего врача. Однако понятие сопротивления клиента возлагает большую часть вины за отсутствие прогресса на клиента и позволяет практикующим врачам дистанцироваться от ответственности.

В статье с драматичным названием «Смерть сопротивления» де Шазер (1984) утверждал, что доминирующая в этой области концептуализация клиентского сопротивления точнее отражает точку зрения или конструкцию реальности практиков, чем какой-либо аспект объективной реальности. Думая в совершенно ином ключе, он предположил, что то, что практики воспринимали как признаки сопротивления, на самом деле было уникальными способами, которыми клиенты выбирали сотрудничать. Например, клиенты, которые не выполняют терапевтические или решающие проблемы задачи, поставленные их практиками, не сопротивляются, а просто сотрудничают, сообщая своим практикам, что задачи не соответствуют их способу делать что-либо (де Шазер, 1985, стр. 21; 1991, стр. 126).

Так же, как понятие сопротивления вытекает из предположений медицинской модели, переосмысление сопротивления де Шазером как формы сотрудничества также связано с его предположениями. Де Шазер предполагает, что клиенты компетентны, чтобы понять, чего они хотят (и в чем нуждаются) и как это получить. Ответственность практикующего специалиста заключается в том, чтобы помочь клиентам раскрыть эти компетенции и направить их на создание более удовлетворяющей и продуктивной жизни для себя, если они этого захотят.

Как только мы принимаем понятие клиентской компетентности, мы остаемся со смиряющим и сложным выводом: то, что мы когда-то считали сопротивлением клиента, правильнее считать сопротивлением практикующего специалиста. Тупики и очевидные неудачи в нашей работе не являются результатом сопротивления клиентов нашим лучшим профессиональным усилиям сделать их здоровыми. Скорее, они являются результатом нашей неспособности слушать клиентов и серьезно относиться к тому, что они нам говорят.

В построении решений мы не стремимся усилить мотивацию клиента, преодолевая его сопротивление, а успокаиваем свои собственные системы отсчета, чтобы слушать ушами, строящими решения, и приглашать клиентов участвовать в обсуждениях, строящих решения. Индейская поговорка, с которой начинается эта глава, хорошо отражает этот взгляд на мотивацию.

Расскажи мне, и я забуду. Покажи мне, и я могу не вспомнить. Вовлеки меня, и я пойму.

Мы считаем, что это высказывание могли написать наши клиенты.

Как показали примеры из этой главы, сотрудничество и мотивация клиентов могут быстро меняться в зависимости от того, что клиенты считают полезным или полезным для себя. Если цель профессиональных отношений — быть полезными для клиентов, то было бы только уважительно спрашивать у клиентов об их определениях проблем, о том, чего они могут хотеть, и о возможностях решений. Например, было бы легко отклонить как нереалистичное желание Бет жить со своей семьей. Вместо этого Инсу заметила этот намек на возможность и продолжила задавать свои уважительные вопросы. Инсу успокоила свою собственную систему отсчета и начала диалог с Бет о том, что потребуется, чтобы Бет вернулась домой.

При построении решения приглашение к участию клиента начинается с первой встречи и заканчивается, когда клиент сообщает нам, что работа завершена. Даже человек с репутацией Бет может сотрудничать с ее родителями, если ее голос услышан и ее попросят помочь сформировать собственное будущее. Бет может в конечном итоге решить, что ей нужно остаться в стационарном лечебном учреждении на некоторое время. Если она придет к такому выводу в ходе уважительного диалога со своим врачом, она будет гораздо более склонна сотрудничать с программой и гораздо менее склонна к побегу или суицидальным жестам. Она будет заинтересованной стороной в обдумывании того, что лучше для нее и ее собственного лечения. Мы считаем, что такое участие представляет собой истинное расширение прав и возможностей. Мы вернемся к разговору Инсу с Бет, чтобы показать вам, как они вдвоем разработали рабочий план на краткосрочную перспективу.

Insoo: Кажется, это хорошая идея, что тебе нужно подождать несколько дней, пока твои родители не успокоятся и не извинится перед ними. Итак, что тебе нужно сделать в течение следующих нескольких дней, пока ты ждешь подходящего времени?

Бет: Думаю, мне придется продолжать ходить в школу каждый день, следовать правилам, разговаривать с родителями вежливо и ничего от них не требовать. Я знаю, как ладить с матерью Пегги. Я делаю свою работу по дому, когда остаюсь с ними. Мама Пегги сказала, что я могу оставаться там столько, сколько нужно.

Инсу: Ого, ты много чего знаешь. Думаю, они правы, что ты умный. Так скажи мне, как так получается, что мама Пегги разрешает тебе приезжать и жить с ее семьей? Не все хотели бы видеть в своем доме еще одного 15-летнего подростка. [оба смеются]

Бет: Она очень милая. Она мне очень нравится. Обычно я помогаю мыть посуду, накрывать на стол и все такое: я очень аккуратная, когда останавливаюсь у Пегги. Ее мама говорит, что я могу приходить и оставаться с ней столько, сколько нужно, потому что, по ее словам, я ей очень помогаю.

Инсу: Серьёзно, я не могу в это поверить. Подростки должны быть неряшливыми и всё такое.

Бет: [смеётся] Ну, я такая! Но когда я остаюсь в гостях у друзей, я знаю, как себя вести.

Этот диалог раскрывает и подтверждает ту сторону Бет, которая, вероятно, никогда бы не проявилась, если бы Инсу не спросила, чего хочет Бет, и не попыталась сделать так, чтобы это произошло. Разговор ясно показывает, что у Бет есть сильные стороны и прошлые успехи, которые она может использовать для продвижения к желаемому. Кроме того, чем дольше продолжается разговор в русле построения решений, тем больше Бет убеждает себя в том, что она может быть полезным, аккуратным, организованным человеком. Задача Инсу — поддерживать разговор о решении.

Инсу: Где ты этому научилась, Бет?

Бет: Моя мама и бабушка.

Инсу: Знают ли твоя мама и бабушка, как многому они тебя научили?

Бет: Да, но я не думаю, что они знают, потому что я им этого не говорила.

Инсу: Что должно было произойти, чтобы твоя мама поняла, как многому она тебя научила?

Бет: Думаю, мне придется ей рассказать?

Инсу: Как ты это сделаешь? Я имею в виду, расскажешь маме, как много ты у нее узнала?

Бет: Сейчас она на меня злится, но я скажу ей через несколько дней.

Несмотря на то, что в начале первой встречи социальный работник и Бет не смогли построить рабочие отношения вокруг того, что Бет «говорит правду», и Бет продолжала обороняться и не сотрудничала с услугами, она постепенно изменилась в диалоге с Инсу и пришла к выводу, что она хочет чего-то и имеет начало плана, чтобы получить желаемое. Очевидно, что предстоит еще много работы и с залогами, и с Бет, но Бет перешла к сотрудничеству и рабочим отношениям с Инсу вокруг создания пути для нее домой.

(См. видеоклипы 10 и 11.)

В этой главе мы рассмотрели различные типы ситуаций интервьюирования, с которыми вы столкнетесь, когда начнете работать с клиентами. Наша цель состояла в том, чтобы объяснить нашу точку зрения на то, как построить с клиентами рабочие отношения сотрудничества в каждой ситуации. Хотя ситуации могут показаться вам совершенно разными во многих отношениях, в каждой из них специалист по построению решений пытается сделать одно и то же: выслушать и услышать детали того, что клиент может хотеть по-другому. По нашему опыту, уважение и начало построения решений вокруг того, что хотят клиенты, естественным образом повышают мотивацию и сотрудничество клиентов.














Глава 5
__________________________________________

Как усилить то, чего хотят клиенты: чудесный вопрос


Есть те, кто смотрит на вещи такими, какие они есть, и спрашивает, почему. Я мечтаю о вещах, которых никогда не было, и спрашиваю, почему нет?

(РОБЕРТ Ф. КЕННЕДИ ПЕРЕСКАЗЫВАЕТ ДЖОРДЖА БЕРНАРДА ШОУ)

Только когда люди начинают создавать сценарии возможностей, они движутся в направлении, которое их больше удовлетворяет, и [их] проблемы теряются.
или гораздо менее влиятельны.

(САЛИБЕЙ, 1994, стр. 357)

Иллюстрируя свою убежденность в потенциале клиентов, Салиби (1994) указывает на работу своих коллег (Модкрин, Рапп и Поертнер, 1988) с клиентами, у которых диагностировали хронические психические заболевания, многие из которых имели историю предыдущих госпитализаций. Эти коллеги, которые приняли компетентность клиентов и подтвердили их определения целей, стали свидетелями удивительных результатов у своих клиентов.

Эти люди, почти без исключения, начали строить жизнь — совместно — которую никто не мог предсказать. Интересно то, что они сделали это «вопреки своей болезни». Фактически, их симптомы могли возникнуть на том же уровне, но другие их части 29 66 стали частью их разворачивающейся истории: «я как служащий», «я как пианист», «я как водитель», «я как супруг и родитель». Симптомы отходят на задний план гораздо более богатой символической экологии. (SALEEBEY, 1994, стр. 357)

У нас аналогичный опыт работы с клиентами. Как обнаружили де Шазер (1991, 1994) и многие другие (Берг, 1994; Берг и де Шазер, 1997; Берг и Келли, 2000; Берг и Миллер, 1992; Берг и Штайнер, 2003; де Шазер и др., 2007; Фиске, 2008; Фурман и Ахола, 1992; Джордж, Айвсон и Ратнер, 1999; Ли, Себолд и Укен, 2003; Макдональд, 2007; С. Д. Миллер, Хаббл и Дункан, 1996; О'Ханлон и Вайнер-Дэвис, 1989; Талмон, 1990; Уолтер и Пеллер, 1992, 2000; Янг, 2009), клиенты часто могут совершать впечатляющие шаги на пути к построению более удовлетворяющей и продуктивной жизни.

Чтобы проиллюстрировать процесс построения решения, рассмотрим аналогию с человеком, который планирует отпуск. Назовем ее Энни. Сначала, застряв в повторяемости и давлении повседневной жизни, Энни думает, что ей, возможно, хотелось бы иметь что-то другое в своей жизни. Она размышляет: «Поездка куда-нибудь могла бы быть хорошей». Если мысль остается с ней, Энни начинает размышлять в общих чертах о том, куда бы она хотела отправиться: «Я бы хотела уехать подальше отсюда; может быть, куда-нибудь за город; может быть, даже в какое-нибудь теплое место, подальше от всего этого снега».

Осознав, что поездка стоит времени и денег, если она останется заинтересованной в возможности, она начнет более четко определять, куда она хочет отправиться и что она хочет сделать, когда прибудет туда. Она может поговорить с друзьями, которые ездили в далекие места. Она может поговорить с турагентом. Она может пойти в библиотеку или книжный магазин и просмотреть книги о путешествиях. Читая о Багамах, Мексике, Греции, Бразилии и Гавайях, Энни развивает более глубокое понимание того, что ее ждет, если она решит отправиться в одно из этих мест. На Багамах есть живописные пляжи и подводное плавание прямо у берега. Греция и Мексика предлагают памятники прошлых цивилизаций. Рио-де-Жанейро в Бразилии, кажется, имеет захватывающую ночную жизнь. По мере того, как она работает над тем, чтобы развить более четкое представление о том, что есть в каждом из нескольких возможных мест назначения, некоторые из них ее привлекают больше, чем другие. Кроме того, когда она думает о возможностях, у нее также возникают мысли о том, как она туда доберется. Она начинает думать о стоимости различных вариантов: «Я могу полететь на самолете; это быстрее и дешевле. Я могу поехать на лодке; это дороже, но расслабляет». Мысли о том, как добраться туда, могут даже повлиять на ее пункт назначения. Энни может решить, что варианты добраться туда слишком дороги, и изменить свой пункт назначения с какого-то места за пределами страны на более теплое место в своей собственной стране. Она может пойти на компромисс: «По крайней мере, так я смогу доехать туда и сэкономить деньги».

Мы предлагаем несколько наблюдений об этом процессе. Во-первых, обратите внимание, что Энни прошла путь от общей идеи того, куда она хотела бы отправиться, к более точному видению того, что ее ждет, когда она туда доберется. По мере того, как ее видение становилось все более и более развитым, она обнаружила, что ее все сильнее привлекает эта возможность. Во-вторых, соображения о том, как туда добраться, повлияли на выбор места назначения. В зависимости от того, сколько времени, затрат и усилий потребуется, чтобы туда добраться, Энни изменила свои восприятия и определения относительной привлекательности различных мест назначения. В-третьих, как следствие, она обнаружила, что планирование поездки может быть большой работой. В-четвертых, процесс заключался не столько в поиске идеального места назначения, сколько в поиске места назначения, которое было бы достаточно удовлетворяющим, чтобы мотивировать ее сделать поездку реальностью.

С точки зрения метафоры поездки, мы обнаруживаем в нашей работе с клиентами, что размышления о месте назначения должны иметь приоритет над способом передвижения. Когда клиенты впервые начинают думать о том, что они хотят изменить в своей жизни, кажется наиболее полезным, чтобы они начали с концептуализации того, что будет отличаться, а затем перешли к тому, как они могли бы это сделать. Хотя эти два аспекта часто обсуждаются вместе, с некоторыми разговорами о проблемах, «что» по-прежнему имеет логический приоритет над «как». Таким образом, основываясь на Главе 4, мы далее сосредоточимся на дополнительных вопросах интервьюирования, которые вы можете использовать, чтобы начать и поддерживать разговоры с клиентами о том, что они хотят изменить в своей жизни. В Главе 6 мы обратимся к навыкам, которые решают вопрос о том, как клиенты могут сделать это.

Как показано в Главе 4, мотивация клиента часто резко возрастает, когда разговор между клиентом и специалистом заходит о том, что клиент хотел бы изменить. Большинству клиентов приходится бороться, чтобы более подробно определить, чего они хотят. Обычно их первоначальные усилия абстрактны и неопределенны. Они могут сказать: «Я пойму, что все стало лучше, когда почувствую большую мотивацию к учебе»; «Моя проблема будет решена, когда я не буду чувствовать себя таким подавленным из-за своей жизни»; «Я буду лучше ладить со своими родителями»; «Мои дети вернутся ко мне, и Службы защиты исчезнут из моей жизни». Следовательно, как только клиент сделал первоначальное заявление о том, какие изменения он или она хотели бы видеть, следующей задачей специалиста является начало разговора, который преобразует абстрактные и неопределенные определения в конкретное, яркое видение того, какой будет жизнь, когда проблема будет решена. Берг и Миллер (1992) называют это процессом разработки хорошо сформулированных целей с клиентами. Этот процесс, который является совместным в интервьюировании, ориентированном на решение, требует большой работы как со стороны клиентов, так и со стороны специалистов.

Хорошо сформулированные цели имеют несколько характеристик (Berg & Miller, 1992; de Shazer, 1991), как установлено индуктивно практикующими специалистами, ориентированными на решение. После определения и краткой иллюстрации каждой характеристики мы представляем чудесный вопрос, который является способом открытия и развития диалога с клиентами вокруг хорошо сформулированных целей. В этой главе представлены два новых исследования случаев: Ах Ян и семья Уильямс. Мы вернемся к этим случаям в последующих главах, чтобы проследить их на всех этапах процесса построения решения.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ХОРОШО СФОРМУЛИРОВАННЫХ ЦЕЛЕЙ

Важность для клиента

Прежде всего, цели должны быть важны для клиента. Не имеет значения, являются ли цели, которые выбирает клиент, теми, которые вы как практикующий специалист считаете наиболее важными для клиента. Эта характеристика отражает темы Главы 4. Если вы не приложите усилий для работы с клиентами, чтобы определить, чего они могут хотеть, ваши усилия быть полезными для своих клиентов могут быть сведены на нет еще до того, как они начнутся. Случай Бет в Главе 4 иллюстрирует эту истину. Когда практикующие специалисты усердно работают над тем, чтобы понять, чего хотят клиенты от своей жизни, клиенты чувствуют уважение, с большей вероятностью будут расти в самоуважении и более мотивированы работать над изменением своей жизни (de Shazer et al., 2007; Saleebey, 2009).

Условия взаимодействия

В метафоре планирования поездки потенциальный путешественник часто начинает с очень смутных представлений о конечном пункте назначения. То же самое будет верно и для клиентов, когда они начнут разрабатывать цели. Предположим, вы спрашиваете клиента, что изменится в его жизни, когда его проблема будет решена. Скорее всего, он ответит в общих чертах: «Я буду чувствовать себя лучше» или «Я буду лучше относиться к своей работе». Вы можете предложить клиенту начать прояснять это утверждение, спросив: «Когда вы будете чувствовать себя лучше, какие изменения заметят в вас другие?» Вы можете побудить его к более подробной информации, спросив: «Что еще они заметят в вас нового?»

Как указано в Главе 3, Мид (1934) учил, что то, как люди воспринимают себя — их желания, сильные стороны, ограничения и возможности — во многом зависит от их понимания того, как их видят значимые другие в их социальном контексте. Прозрение Мида можно использовать, помогая клиентам разрабатывать хорошо сформулированные цели, задавая вопросы об отношениях. Например, предположим, что клиент совершенно не понимает, что может измениться в его жизни, когда его проблема будет решена. Вы решаете спросить: «Если бы ваша мать была здесь, и я спросил бы ее, что изменится, когда ваша проблема будет решена, что бы она сказала?» Затем клиент может придумать ответ: «О, я думаю, она бы сказала, что я буду меньше смотреть телевизор и буду искать работу, что-то в этом роде». Иногда, когда клиенты переключаются с того, чтобы смотреть на себя своими собственными глазами, на то, чтобы смотреть на себя глазами своих значимых других, они могут генерировать некоторые возможности там, где раньше их не было.

Иногда практикующие специалисты и студенты спрашивали нас, как расспрашивать клиентов об их контексте взаимодействия, когда клиенты находятся в социальной изоляции. Наш опыт показывает, что очень редко бывает, чтобы клиент был полностью изолирован. Например, мать-одиночку с маленькими детьми можно спросить, как дети описали бы любые изменения в ней, если бы у них был словарный запас и способность описать то, что они видели.

У Инсу однажды была клиентка, которая годами ухаживала за ее престарелым отцом и жаловалась на сильную депрессию после его смерти. Она сообщила, что не была в депрессии на работе, где ее окружали дружелюбные коллеги, но что когда она приходила домой, она «выставляла меня напоказ с другой стороны». Женщина рассказала, что жила со своей собакой, которая была очень чувствительна к переменам ее настроения. Инсу спросила: «Если бы ваша собака могла говорить, что бы она сказала о вас по-другому, когда ваша проблема будет решена?» Женщина ответила: «Он бы сказал, что я буду бодрой, с нетерпением жду, когда выведу ее на утреннюю прогулку, и я бы разговаривала с ним веселым голосом».

Ситуационные особенности

Когда клиенты обескуражены и истощены борьбой со своими проблемами в течение дней, недель, месяцев или даже лет, они обычно описывают свои трудности так, как будто они происходят все время и везде. Поэтому мы пытаемся помочь им сузить то, что они хотели бы изменить в соответствии с определенным местом и обстановкой. Это делает разработку целей более возможной. Например, предположим, что клиент жалуется вам, что он всегда и везде опаздывает, и это создает проблемы для него во всех сферах его жизни. Вместо того, чтобы предложить клиенту разработать цель, связанную с тем, чтобы никогда не опаздывать на какие-либо важные мероприятия и события в его жизни, было бы полезнее спросить: «Прямо сейчас, в этот период вашей жизни, на что вы меньше всего хотите опаздывать?» Она может сказать вам, что самое важное сосредоточиться на том, чтобы приходить на работу вовремя, потому что она считает, что может опаздывать с семьей и друзьями, которые более снисходительны. Ее работодатель, напротив, может уволить ее.

Наличие некоторых желательных форм поведения
Чем отсутствие проблем

Клиенты обычно начинают описывать то, что они хотят, с описания того, чего они не хотят. Например, если вы спросите женщину, которая пришла к вам по поводу семейных проблем, что бы она хотела изменить в своей семейной жизни, она может ответить пространным заявлением.

Я слишком много ссорюсь со своими детьми. Я хочу перестать кричать и орать на них, потому что это нехорошо ни для них, ни для меня. Также я хочу, чтобы мой сын перестал драться с сестрой и перестал воровать деньги из моего кошелька и лгать мне, [хочу, чтобы моя дочь перестала убегать, и хочу, чтобы мой муж бросил пить, чтобы он мог больше мне помогать.

Такое описание цели редко, если вообще когда-либо, полезно для клиента. Поскольку это негативное утверждение, оно подпитывает уныние, низкую энергию и чувство застревания или попадания в ловушку. Кроме того, оно фокусирует то немногое количество энергии, которое может остаться у клиента, на попытках удержать это негативное нечто подальше. Обычно людям гораздо проще делать то, что они воспринимают как позитивное. Например, клиентам легче похудеть, вставая и прогуливаясь, чем постоянно напоминая себе не ходить на кухню за пакетом картофельных чипсов и газировкой. Следовательно, хорошо сформулированные цели описываются как наличие чего-то позитивного, а не как отсутствие какой-то воспринимаемой проблемы.

Де Шазер (1985) указал, что существует простой способ ответить на негативные описания цели клиента и начать работать над описанием присутствия чего-то иного. Интервьюер должен спросить клиента, что будет вместо этого, когда проблема будет решена.

ДЖОАННА: Я ненавижу, когда мой сын мне лжет. Я пойму, что дела идут на поправку, когда он перестанет мне лгать. Меня пугает, когда он может лгать мне с таким серьезным лицом.

Инсу: Конечно, я вижу, что у тебя есть веские причины для беспокойства. Так что, когда дела пойдут на лад, что он будет делать вместо этого?

ДЖОАННА: Конечно, он будет более честным.

Инсу: И как это будет выглядеть? Что он будет делать по-другому, что скажет вам, что он более честен?

ДЖОАННА: Ну, время от времени он признается, что лжет, и извинится за это.

Инсу: А что еще он будет делать?

Джоан: Не знаю. Я об этом не думала... Может быть, его голос будет твердым и прямым, а не уклончивым и бормочущим, как он иногда делает... И он будет смотреть мне прямо в глаза, и он будет стоять прямо и высоко, а не сгорбившись. Он будет более открытым со мной.

Инсу: Я могу сказать, что вы хорошо знаете своего сына. Так что он будет смотреть вам прямо в глаза, его голос будет твердым, и он будет стоять прямо и высоко. Все это имеет смысл. Вы ведь хорошо знаете своего сына, не так ли?

ДЖОАННА: Конечно, я его мать. [смеется] У матерей глаза на затылке. Это то, что я все время говорю своему Робби.

Начальный шаг, а не конечный результат

Обращение к профессионалу обычно является последним средством, а не первым вариантом, который клиенты ищут для решения своих проблем. Они могли испробовать несколько средств, которые не дали удовлетворительного результата, и поэтому они обращаются к эксперту за ответами. В этот момент клиенты часто хотят немедленного облегчения.

Эта надежда — мечта клиента. Однако это не мешает ему просить совета и не снимает давления, которое вы будете чувствовать, когда клиенты будут умолять вас облегчить их боль. Тем не менее, профессионалы не должны давать клиентам обещаний, которые они не смогут выполнить. В большинстве случаев для клиентов просто нереально достичь немедленного решения. Чаще всего решения — это окончательные результаты, достигнутые только после того, как клиенты предприняли некоторые начальные и промежуточные шаги, чтобы изменить свою жизнь. То, что мы можем предложить нашим клиентам, — это помощь в поиске новых способов начать строить более успешные решения.

Когда вы спрашиваете клиентов, как они узнают, что их проблемы решены, ожидайте, что они опишут финишную черту, а не первые признаки чего-то иного. Например, когда Инсу спросила мать в предыдущем примере, что бы она хотела изменить, она назвала конечный результат — чтобы Робби был более честным. Затем Инсу спросила, как это будет выглядеть, и она ответила: «Его голос будет твердым... Он будет смотреть мне прямо в глаза, и он будет стоять прямо и высоко... Он будет более открытым со мной». Это развивающееся определение все еще звучало скорее как конечный результат, чем как начальный шаг, поэтому Инсу продолжила диалог.

Инсу: Ты, конечно, хорошо знаешь Робби. Очевидно, ему понадобится больше времени, чтобы быть честным с тобой все время. Так что будет первым маленьким знаком, который скажет тебе, что «Хм, он начинает быть более честным со мной?»

Джоан: «Да, я думаю, это займет некоторое время. [улыбаясь] Конечно, я хочу, чтобы он изменился вчера. Я думаю, это будет его взгляд на меня, когда мы разговариваем, чтобы я могла видеть его глаза».

INsoo: Итак, что вы увидите в его глазах, чего не видите сейчас, что даст вам понять, что Робби начинает быть с вами более честным?

В этом диалоге Инсу предложила Джоанн сузить масштаб ее желания. Джоанн смогла сузить свое определение до начала: «он смотрит на меня, когда мы разговариваем, так что я могу видеть его глаза». Сосредоточившись на одном аспекте изменения сына, Джоанн с большей вероятностью заметит зрительный контакт сына, когда он произойдет, и это увеличит шансы на изменение модели взаимодействия с ним.

Признание клиентами своей роли

Когда клиенты начинают работать с практикующими специалистами, они часто чувствуют себя обескураженными относительно перспектив чего-то лучшего, поскольку считают, что их проблемы вызваны действиями других, и чувствуют себя бессильными что-либо сделать с этими проблемами. Следовательно, когда практикующие специалисты спрашивают таких клиентов, что изменится, когда проблема будет решена, клиенты отвечают, что некоторые знакомые им люди будут другими. Как описано в Главе 4, мы обнаружили, что полезно следовать восприятию таких клиентов и просить больше описать, что эти значимые другие в жизни клиента будут делать по-другому.

INsoo: Итак, скажи мне, если бы Робби смотрел на тебя больше, когда вы разговариваете, как бы это тебе помогло?

ДЖОАННА: — Если бы это могло произойти, это было бы замечательно! Это сделало бы мою жизнь намного проще. Я бы не была так напугана — напугана, что он делает то же самое с другими людьми, как его учитель, например. Мне бы не пришлось так беспокоиться о том, что он может получиться... Я могла бы больше времени уделять другим вещам, о которых мне нужно беспокоиться, — например, что-то делать с моей дочерью и моим мужем.

INsoo: А если бы он сделал это, посмотрел бы на тебя повнимательнее, что бы он увидел в твоих действиях по-другому?

ДЖОАННА: Ой, я не знаю... Думаю, я бы не стала так на него кричать... знаешь, вела бы себя спокойнее.

Под руководством Инсу Джоанн смогла начать думать о том, что она могла бы сделать по-другому в отношениях с сыном. Еще многое предстоит сделать, чтобы понять, что значит оставаться более спокойным и меньше кричать, но вопросы, ориентированные на решение, которые задавала Инсу, помогли Джоанн начать переключать внимание на себя. Часто, когда клиентам удается сделать этот сдвиг, они оживляются и становятся более оптимистичными.

Конкретные, поведенческие, измеримые термины 

Помощь клиентам в формулировании конкретных, поведенческих и измеримых целей позволяет и им, и вам определить, когда они продвигаются к удовлетворительным решениям. Когда клиенты чувствуют, что они продвигаются, их успех подпитывает постоянные усилия по созданию более удовлетворительной жизни. Следовательно, вместо того, чтобы принимать неопределенные и общие заявления о целях, такие как «Я буду чувствовать себя лучше, когда проблема будет решена», «Я буду счастливее» или «Я буду более продуктивным», вы работаете с клиентами, чтобы сформулировать их цели в поведенческих терминах. Например, когда Джоанна заявила, что хочет, чтобы ее сын был более честным, последующие вопросы Инсу побудили ее сделать эту цель более конкретной, поведенческой и измеримой.

Реалистичные условия

Когда их спрашивают, какие изменения они хотели бы увидеть, некоторые клиенты отвечают нереалистично. Например, «Мое заболевание сердца исчезнет», «Мой сын будет слушаться меня каждый раз, когда я прошу его помочь по дому» или «Я выиграю в лотерею». Эти результаты могут быть замечательными, но практикующий думает: «Это не похоже на реалистичную цель. Определенно, этот клиент не может стать более оптимистичным и создать лучшее будущее, сосредоточившись на нереалистичных целях».

Реалистичные цели достижимы, учитывая возможности клиента и контекст, в котором он или она живет. Поскольку поначалу вы не знаете многого о возможностях и обстоятельствах клиента, вам нужно спросить о них, чтобы лучше понять, реалистичны ли развивающиеся цели клиента. Это можно сделать несколькими способами. Например, предположим, что клиент говорит вам, что он хочет лучше ладить со своим сыном. В ответ на ваши вопросы клиент определяет эту цель более конкретно, как проводить больше времени со своим сыном, чаще спрашивать сына, что он хотел бы делать по субботам, и воспринимать ответы сына более серьезно. Затем вы можете предложить клиенту отталкиваться от этого, спросив: «Это то, что может произойти?» или «Это то, что вы думаете, что могли бы сделать?» Если клиент отвечает «да», вы можете задать другие вопросы: «Откуда вы знаете, что вы можете это сделать? Были ли уже случаи, когда вы могли сделать хотя бы некоторые из этих вещей?» Очень быстро и вы, и клиент получаете более четкое представление о сильных сторонах клиента и его прошлых успехах, а также о том, что, по мнению клиента, может произойти в его контексте.

Другой способ побудить клиентов мыслить реалистично — попросить их рассмотреть последствия взаимодействия любого изменения с их стороны. Например, предположим, что отец говорит вам, что он хочет разговаривать с дочерью спокойнее, а не кричать на нее, когда она делает что-то не так. Вы спрашиваете его: «Предположим, ты смогла бы это сделать; что бы она сделала по-другому?» Поступая так, вы неявно спрашиваете его, является ли это изменение с его стороны реалистичной возможностью, учитывая то, что он знает о своей дочери и ее способах реагирования.

Вызов клиенту

В начале услуг клиенты часто чувствуют себя обескураженными относительно себя и своей жизни. Они могут чувствовать разочарование или стыд из-за того, что им нужна помощь. Многие клиенты предпочли бы иметь физические проблемы, которые можно связать с биологическим состоянием и поставить медицинский диагноз, чем личные или семейные проблемы. Личные или семейные проблемы подразумевают, что у клиентов и их близких есть недостатки, за которые клиенты несут ответственность. Биологические состояния обычно считаются находящимися вне личного контроля и ответственности.

Предполагая, что для решения проблем клиента потребуется упорная работа, специалисты укрепляют чувство собственного достоинства и самоуважения клиента несколькими способами. Во-первых, клиент убеждается, что обращение за профессиональными услугами имеет смысл. Если для решения проблемы требуется упорная работа, значит, это сложная проблема, и поэтому клиент достоин профессиональной помощи. Во-вторых, в случаях, когда клиент не достигает или не достигает никакого прогресса, клиенту не нужно чувствовать себя неудачником. Вместо этого заявление специалиста фокусирует клиента на необходимости продолжать упорную работу. Наконец, когда клиент добивается быстрого прогресса, осознание решения сложной проблемы за короткий промежуток времени значительно повышает самооценку клиента.

Напоминая клиентам о необходимости упорной работы, практикующий специалист может возложить ответственность за изменения и решения на клиента, не говоря об этом напрямую. Вначале клиенты часто говорят так, как будто они хотят передать свои проблемы профессионалу. Напоминание о том, что потребуется упорная работа, уважительно передает, что клиенту придется участвовать, если изменения должны произойти. Большинство клиентов принимают эти напоминания. Хотя они, возможно, хотели бы, чтобы был более простой путь, они знают по опыту, что некоторая упорная работа с их стороны сыграла важную роль в их прошлых успехах.

Заключение

Рассмотрите следующие дополнительные наблюдения о хорошо сформулированных целях. Во-первых, такие цели разрабатываются с клиентами в рамках их собственных систем отсчета. В интервью, ориентированном на решение, практикующий специалист воздерживается от предложений клиентам о том, что им нужно или к чему они должны стремиться. Вместо этого практикующий специалист — посредством вопросов о незнании, включения языка клиента и ведения на шаг позади — настойчиво предлагает клиентам самим концептуализировать цели и излагать их своими словами. Во-вторых, когда они начинают свою работу с практикующими специалистами, у клиентов редко есть хорошо сформулированные цели. Эти цели развиваются со временем и во взаимодействии с практикующим специалистом. Как и процесс построения решения, формулирование целей — это тяжелая работа для клиентов, требующая терпения, настойчивости и мастерства со стороны практикующего специалиста.

Практикующий может начать и поддерживать разговор о целях с клиентами с помощью чудесного вопроса. Он опирается на систему отсчета клиента и поощряет формулирование целей в терминах, соответствующих характеристикам, которые мы обсудили.

ВОПРОС О ЧУДЕ

Инсу и ее коллеги случайно обнаружили этот вопрос о чуде. Инсу брала интервью у женщины, которая, казалось, была обременена тяжестью мира: ее дети вышли из-под контроля; из школы звонили по поводу их непослушного поведения; а ее муж, с которым она прожила 17 лет, все больше пил, в результате чего он, казалось, вот-вот потеряет работу, а вместе с ней и средства к существованию семьи. Женщина была обескуражена и говорила так, словно не могла выдержать еще один день. Инсу спросила женщину: «Как вы думаете, что должно произойти, чтобы вы могли сказать, что время, которое мы проводим вместе, было для вас полезным?» Клиентка ответила: «Я не уверена. У меня так много проблем. Может быть, поможет только чудо, но я полагаю, что это слишком много». Стремясь уловить слова и идеи своих клиентов, Инсу спросила: «Хорошо, предположим, что произошло чудо, и проблема, которая привела вас сюда, была решена. Что изменилось бы в вашей жизни?»

К изумлению Инсу, эта женщина, которая казалась такой подавленной и неспособной продолжать, начала описывать видение другой жизни. Она сказала, что ее муж будет «более ответственным, сохранит свою работу и лучше распоряжаться деньгами». Она сказала, что ее дети будут «соблюдать правила в школе и дома, выполнять свои обязанности по дому, не поднимая такой суеты». Больше всего она сказала, что она будет другой: «У меня будет больше энергии, я буду больше улыбаться и буду спокойнее с детьми и, вместо того, чтобы огрызаться на них, буду разговаривать с ними нормальным тоном. Я даже могу начать нормально разговаривать со своим мужем, как мы привыкли, когда только поженились». Инсу и ее коллеги подумали о том, что произошло на сеансе с этой женщиной. Им пришло в голову, что, хотя мы обычно не думаем о чудесах как о чем-то реалистичном, описание этой клиенткой ее жизни после того, как произошло чудо, было, безусловно, разумной и реалистичной картиной благополучной семьи. Ее описание ее чуда оказалось стоящим набором целей с ее точки зрения. Так родился этот чудесный вопрос.

Инсу и ее коллеги начали задавать его регулярно. Вопрос о чуде полезен по крайней мере по нескольким причинам. Во-первых, спрашивая о чуде, он дает клиентам разрешение думать о неограниченном диапазоне возможностей. Их просят мыслить масштабно, чтобы начать определять, какие изменения они хотят видеть. Во-вторых, вопрос имеет фокус на будущее. Он вызывает картину времени в их жизни, когда их проблемы больше не будут проблемами. Он начинает перемещать фокус с их текущих и прошлых проблем на более удовлетворительную жизнь или «предпочтительное будущее», как называют это Джордж, Айвсон и Ратнер (1999);

Чудо-вопрос задавался тысячи раз по всему миру. Он совершенствовался по мере того, как практикующие экспериментировали с разными способами его задавать. Лучше всего задавать вопрос обдуманно и драматично.

Теперь я хочу задать вам странный вопрос. Предположим, что пока вы спите сегодня ночью и весь дом тих, происходит чудо. Чудо в том, что проблема, которая привела вас сюда, решена. Однако, поскольку вы спите, вы не знаете, что чудо произошло. Итак, когда вы проснетесь завтра утром, что будет отличаться, что скажет вам, что чудо произошло и проблема, которая привела вас сюда, решена? (De SHazeER, 1988, стр. 5)

Заданный таким образом, чудесный вопрос требует от клиентов совершить прыжок веры и представить, как изменится их жизнь, когда проблема будет решена. Это нелегко для клиентов. Это требует от них резкого перехода от мышления, насыщенного проблемами, к сосредоточению на решениях. Большинству клиентов нужно время и помощь, чтобы осуществить этот переход. Как практикующий специалист, вы можете быть очень полезны клиентам в этом процессе. Мы рекомендуем следующие рекомендации, когда вы задаете своим клиентам чудесный вопрос:

- Говорите медленно и мягко, тихим голосом, чтобы дать клиенту время переключиться с проблемы на решение.

- Четко и драматично обозначьте начало процесса поиска решения, представив чудесный вопрос как необычный или странный.

- Делайте частые паузы, давая клиенту время усвоить вопрос и осмыслить свои переживания в различных его частях.

- Поскольку вопрос требует описания будущего, используйте слова, ориентированные на будущее: Что будет по-другому? Каковы будут признаки чуда?

- Задавая уточняющие и уточняющие вопросы, часто повторяйте фразу «происходит чудо, и проблема, которая привела вас сюда, решена», чтобы закрепить переход к обсуждению решения.

- Когда клиенты снова погружаются в разговор о проблемах, мягко переключите их внимание на то, что изменится в их жизни, когда произойдет чудо.

Помните, что вопрос о чудесах — это начальный гамбит. Клиенты обычно дают ответ, который не соответствует характеристикам хорошо сформулированных целей. Задача специалиста — задать ряд связанных вопросов, чтобы побудить клиентов выразить свое видение более удовлетворительного будущего таким образом, чтобы отразить эти характеристики. Например, давайте рассмотрим работу Питера с клиентом, которого мы назовем А Янь. Чудотворная картина А Янь А Янь — 30-летняя азиатско-американская женщина. Она замужем и имеет двоих маленьких детей. Питер познакомился с ней в государственном учреждении, куда она обратилась за помощью.

ПИТЕР: Чем я могу вам помочь?

А ЯН: _ [очень встревоженно] Я чувствую... У меня проблемы. Я начинаю нервничать, паниковать. Мне просто нужно сесть и успокоиться. Я все время боюсь, что что-то пойдет не так.

Питер: А Ян, что такого произошло, что говорит тебе о том, что ты паникуешь?

А ЯН: Я, я не знаю... Я просто чувствую себя очень нервным внутри, и все мое тело начинает трястись. Мне становится страшно, и я начинаю задыхаться.

Питер: Хм. Звучит очень пугающе. [А Ян кивает в знак согласия] Есть ли что-то еще, что является частью паники для тебя?

А ЯН: Да, в прошлом году я какое-то время думал, что я сумасшедший или что-то в этом роде. Я собирался встать и вылезти из кровати, а у меня выпадают волосы, и, как будто я принял душ, в моей руке оказался пучок волос. И я пошел к врачу и сказал: «Доктор, почему? Почему это так?» И они сделали анализы, много анализов.

ПИТЕР: Итак, вы пошли к врачу и сдали анализы. Это помогло?

А ЯН: Да. Ну, тесты ничего не показали, но они говорят, как вылечиться. Врачи сказали гулять, ездить на велосипеде, может, больше отдыхать.

ПИТЕР: И это помогло?

А ЯН: Я не уверен. Я пробовал эти вещи... Может, они немного помогли, но я все равно паникую. Я гипервентиляцию делаю.

А Янь смогла описать свою проблему, но она не знала никакой закономерности в ней, и не нашла ничего, что бы постоянно помогало. Врачи тоже были озадачены, потому что не нашли у нее никаких физических проблем. Вот почему она пришла за услугами. Примерно через 10 минут после начала их первого интервью Питер решил начать работу по формулированию цели, задав вопрос о чуде.

ПИТЕР: Теперь позвольте мне задать вам необычный вопрос. Предположим [пауза], что пока вы спите сегодня ночью [пауза] происходит чудо. [пауза] Чудо в том, что проблема, которая привела вас сюда сегодня, решена. [пауза] Но поскольку вы спите, вы не знаете, что чудо произошло. [пауза] Когда вы просыпаетесь, что будет для вас первым признаком того, что все по-другому, [пауза] что произошло чудо?

А ЯН: Не знаю. Думаю, думаю, я бы просто был больше самим собой. Знаешь, улыбаться. Я улыбаюсь, но это снаружи. Внутри я постоянно чувствую страх — как будто я рухну, даже что я могу умереть... Мой страх — умереть.

ПИТЕР: Ты сказал, что будешь больше самим собой. Что меняется, когда ты остаешься самим собой?

А ЯН: Ничего. Я чувствую... Я хочу выйти, погулять и просто улыбнуться. Я улыбаюсь, но внутри я чувствую страх, как будто я сейчас упаду в обморок.

ПИТЕР: Так когда чудо произойдет, что будет вместо страха?

А ЯН: О, я не знаю. Я всегда чувствую себя в ловушке. Это слишком сложный вопрос; я не знаю.

ПИТЕР: Да, это так. Это очень сложный вопрос, и я вижу, что вы действительно боретесь со своим страхом. Он делает вашу жизнь трудной и несчастной порой. Я думаю, что вам имеет смысл быть здесь — посмотреть, можно ли что-то еще сделать. [А Ян кивает] Мне интересно — на следующее утро после чуда — что бы заметил ваш муж, что сказало бы ему, что — ух ты! — все по-другому, все намного лучше, что-то должно было произойти?

А ЯН: Когда я с ним разговариваю, он говорит мне, что я в порядке и все в порядке. Когда я счастлива, он счастлив.

ПИТЕР: Значит, когда произойдет чудо, вы станете счастливее? [она кивает] Итак, что он заметит в вас, что скажет ему, что вы стали счастливее — как внутренне, так и внешне?

А ЯН: Я бы поговорил с ним... Он бы увидел, что я счастливее. Я бы не плакал. У меня было бы что-нибудь поесть. Я бы больше делал по дому.

ПИТЕР: Когда он увидит все это, что он сделает?

А ЯН: [становясь менее тревожным и проясняясь] Он был бы счастливее, потому что он всегда волнуется, когда я напуган. Он бы обнимал и целовал меня больше. Он бы спрашивал меня, может ли он помочь, и мы бы вместе делали так, чтобы вещи в доме выглядели лучше.

ПИТЕР: Что еще он может сделать?

А ЯН: Вот и всё. Я не знаю... может, вместе куда-нибудь сходим, осмотримся или что-то в этом роде... Вот и всё.

ПИТЕР: Ты сказал, что у тебя двое детей. Сколько им лет?

А ЯН: Ди Цзя, ему 6. Он самый старший. Потом А Лан, которому 3.

ПИТЕР: Ого, двое маленьких детей; вы, должно быть, очень занятый человек. [А Ян кивает; пауза] Итак, возвращаясь к этому чуду, что бы ваши дети заметили необычного?

А ЯН: Ди Цзя — не знаю. Он обращает внимание, когда я болею, например, когда я дрожу. Он говорит мне: «Мама, завтра утром я приготовлю тебе суп». Знаете, он пытается помочь.

ПИТЕР: Так что же изменится, когда произойдет чудо?

А ЯН: Он выходил на улицу, качался на качелях, катался на велосипеде, бегал туда-сюда.

ПИТЕР: А каково это для тебя?

А ЯН: Мне это нравится. Мне это нравится, потому что это он. Я знаю, что он не думает обо мне, а бежит и играет.

ПИТЕР: А А Лан, что бы она заметила?

Ах ЯН: Она, типа, начинает замечать вещи. Я думаю, она бы... Она человек, которого можно обнять. Ей нравится обниматься, целоваться и говорить «Я люблю тебя». Она была бы счастлива. Она бы заметила, как мы играем в игры и делаем что-то вместе, и наслаждалась этим.

ПИТЕР: Кто еще может заметить?

А ЯН: Я не знаю, может быть, моя невестка, потому что она знает, через что я прохожу.

ПИТЕР: Так что же она заметит? Какая первая мелочь привлечет ее внимание, первое, что она увидит, когда увидит тебя в то чудесное утро?

А Я Н: Она бы увидела мою улыбку. Она бы сказала: «А Я Н, ты улыбаешься!» Она бы удивилась.

ПИТЕР: А что еще изменится в вашем доме, когда произойдет чудо?

А ЯН: Я не знаю. Я больше ничего не знаю.

Питер: Ну, это нормально. Вы уже упомянули несколько вещей, которые могут отличаться. Позвольте мне спросить вас: если бы вы решили сделать только одну часть этого чуда завтра утром, какую часть было бы сделать легче всего?

А ЯН: О, я не уверена. Может, мне стоит поговорить с мужем побольше.

ПИТЕР: Что бы вы ему сказали?

А ЯН: О, знаешь, ничего особенного. Просто скажи: «Доброе утро, сегодня прекрасный день. Что ты собираешься делать сегодня?» Что-то в этом роде. Вот и все.

ПИТЕР: Так ты можешь это сделать? [она кивает] Что нужно, чтобы это произошло? А ЯН: Просто сделать это, я полагаю.

ПИТЕР: Правда, это правда? Если ты решил что-то сделать, ты можешь это осуществить, просто настроившись на это?

А ЯН: [кивает] Да, но это трудно, потому что внутри меня все еще очень страшно!

Питер: Да, я знаю. Из того, что ты мне рассказал, тебе придется очень много работать, чтобы это сделать.

Задавая вопрос о чуде, Питер пригласил Ах Янь вступить с ним в разговор, в котором она могла бы поработать над созданием гипотетического решения. Говоря о метафоре отпуска, он пригласил ее поговорить о некоторых возможных пунктах назначения, которые, если она в конечном итоге решит работать над ними, сделают ее проблему в значительной степени делом прошлого. Как и ожидалось, она начала с очень смутного представления о том, что изменится, когда ее проблема будет решена: «Думаю, я просто буду больше собой».

Используя контрольные вопросы, отражающие характеристики хорошо сформулированных целей, Питер дал ей возможность начать формировать более яркую, более достижимую картину. Он спросил ее, что будет вместо ее страха (тем самым приглашая ее описать присутствие чего-то позитивного). Он спросил, что она заметит нового, когда станет более собой (тем самым поощряя конкретное, определенное, поведенческое описание и описание чего-то, в чем она играет роль). Он спросил, что ее муж и дети заметят нового в ней (тем самым поощряя ее описывать возможности в терминах взаимодействия). Он спросил, что сделают другие члены семьи, когда заметят те вещи, которые она могла бы сделать по-другому (тем самым приглашая ее думать в ситуативных, интерактивных и реалистичных терминах). Он спросил, что заметят другие в первую очередь (тем самым зондируя возможный начальный шаг). Он спросил, какую часть ее чуда ей будет легче всего сделать на следующее утро (тем самым предлагая ей подумать о том, какие возможности наиболее реалистичны).

Наконец, Питер признал, что превратить часть чуда в реальность будет нелегко.

А Ян часто отвечала на вопросы Питера, говоря: «Я не знаю». Как обсуждалось в Главе 3, Питер не был удивлен этим. Он молчал, давая ей время подумать и выразить свои мысли словами. Его терпение и использование молчания оказались полезными, потому что во время молчания А Ян смогла сформулировать ответы, которые были значимы для нее.

Большинство клиентов считают эти вопросы по формулированию целей сложными и требовательными, но по мере того, как они работают над формулированием ответов, они светлеют и становятся более обнадеживающими. Эти вопросы удерживают внимание клиентов. Клиенты очень усердно работают, чтобы ответить на них.

Иногда мы сталкиваемся с клиентами, которые отказываются работать с вопросом о чуде. Они могут сказать: «Чудес не бывает» или «В моей жизни все было так плохо так долго, что я знаю, что для меня не будет никакого чуда». Если вы окажетесь в такой ситуации, вы можете сказать: «Ну, предположим, что произошло чудо, пусть даже небольшое». Если клиент все еще настаивает на возвращении к тому, насколько болезненна проблема, вы также можете использовать фразу «когда проблема будет решена или станет менее серьезной», а не «когда произойдет чудо». Например, вы можете начать переход от разговора о проблеме к формулированию цели, спросив: «Что вы заметите, что происходит по-другому в вашей жизни, когда ваша проблема будет решена или станет менее серьезной?» Вы можете адаптировать другие вопросы для разработки хорошо сформулированных целей таким же образом.

Если у вас нет опыта в интервьюировании, ориентированном на решение, вам понадобится время и практика, прежде чем вы почувствуете себя комфортно, начиная и поддерживая разговор с клиентами вокруг чудесного вопроса. Чтобы помочь тем, кто новичок в этом типе интервьюирования, мы разработали протокол формулирования цели и шпаргалку вопросов для разработки хорошо сформулированных целей (см. Приложение). Эти инструменты используются студентами в ролевых играх, пока они не освоятся с вопросами интервьюирования; практики, новички в интервьюировании, ориентированном на решение, также рассказали нам, что эти инструменты полезны, поскольку они все больше переходят к этому способу работы.

Семья Уильямс

На практике вам часто придется встречаться и брать интервью у нескольких человек одновременно. Хотя основные компоненты интервьюирования, ориентированного на решение, не меняются при таких обстоятельствах, вы должны получить восприятие всех присутствующих. Когда эти восприятия конфликтуют, как это часто бывает, вы должны работать над совместным определением целей и совместным решением. Чтобы проиллюстрировать, как это делается, мы рассмотрим семью, которая обратилась в Insoo за помощью. Назовем их семьей Williams.

При разработке хорошо сформулированных целей в семейном случае вы работаете с двумя или более людьми, каждый из которых может иметь разные определения того, что не так и как будет выглядеть жизнь, когда проблемы семьи будут решены. С их разным восприятием отдельные члены семьи могут увести разговор в разные стороны — часто в сторону большего обсуждения проблем с их собственных точек зрения. Вы должны думать о таких событиях как о попытках членов семьи быть полезными, предоставляя больше информации о ситуации в семье, и находить способы вернуть их к текущей задаче: разработке хорошо сформулированных целей. Иногда вы будете замечать рост напряженности и конфликта между участниками. Когда это происходит, не забывайте уважительно исследовать восприятие тех членов семьи, которые взволнованы, спрашивая их, что, по их мнению, будет другим, когда проблема будет решена. Это побуждает их снова сосредоточиться на работе по разработке целей. Наконец, как и в индивидуальных случаях, обратите внимание на то, что клиенты уже делают, что полезно для них и полезно для их близких, и похвалите их за эти действия.

Инсу делает каждую из этих вещей в длинном диалоге, который следует далее, отражая многочисленные старты и остановки работы по формулированию цели. В диалоге мы периодически указываем процедуры, которые использовала Инсу, а также мотивы ее вопросов.

Члены семьи Уильямс, пришедшие на службу, — 32-летняя Глэдис, ее четверо детей и ее 28-летний брат Альберт. Ее четверо детей — Маркус (12 лет), Оффион (10 лет), Олайинка (8 лет) и Айеш (7 лет). Будучи «выброшенным» своей матерью, Альберт в настоящее время живет с Глэдис и ее детьми. Когда он не живет с Глэдис, он живет с другими членами семьи или друзьями. Глэдис заявила, что он безработный и «бездельничает». Она также сообщила, что ее муж находится в тюрьме уже пять лет. Изучив эту информацию о семье Глэдис, Инсу начала выяснять, что семья надеется получить от встречи с ней.

Инсу: Итак, что, по-вашему, должно произойти, чтобы вы, придя сюда, сказали: «Это была хорошая идея, что мы все пришли увидеть эту леди»?

Джиапис: Что у меня сейчас боли в груди — что они [врачи] говорят, что это связано со стрессом — что это уходит. Что я могу помочь... что вы можете как-то помочь мне справиться с этими проблемами, которые у меня есть.

Инсу: То есть, когда вы справитесь с этими проблемами, боли в груди исчезнут?

Джиапис: Надеюсь, так и будет.

Инсу: Хорошо. Что еще? Что еще произойдет?

Грэпис: Мои дети начнут делать то, что, как они знают, им следует делать, и мне не придется кричать, орать на них и наказывать их.

INsoo: Ага. Чтобы они больше тебя слушали?

Джиапис: Да.

Инсу: [начинает работать над чем-то другим, более реалистичным] Ну, они не всегда будут слушать. Верно?

Гиапис: Да, не всегда.

Инсу: Не всегда. Дети в этом возрасте.

Гиапис: Но иногда так и кажется.

INsoo: Хорошо. Иногда хочется, чтобы они тебя слушали.

Джиапис: Да, и я мог бы узнать или получить помощь в том, как контролировать свои действия, говоря маме и родственникам «да» или «нет», и они бы услышали меня, когда я это скажу. Это как если бы я это сказал, они бы это сделали в любом случае.

INsoo: То есть они тебя услышат, когда ты скажешь «нет»?

GLADYS: INSOO: GLADYS: Marcus: INSOO: Marcus: INSOO: Marcus: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: OFFION: INSOO: INSOO: OFFION: GLADYS: INSOO: OFFION: INSOO: GLADYS: INSOO: OFFION: INSOO: AYESH: Raght.

Хорошо. Что еще? Я не знаю. В это время я не могу думать ни о чем другом. Мы бы все поладили. [уважая слова и систему отсчета клиента] «Поладить»? Что вы имеете в виду под «поладить»? Что вы будете делать, когда все поладите? Научитесь делиться. Хорошо. Научитесь делиться и поладить. Что еще? Ничего. Ничего? Но то, что он здесь говорит — он просто говорит о том, чтобы делиться своими вещами, а не своими. [Глэдис] Так вы тоже с этим согласны? Да, но он должен научиться делиться своими, а не своими. Правильно. [Маркусу] Я думаю, вы говорите, что тоже хотите делиться. Я имею в виду, что вы хотите научиться делиться? Да? [Маркус соглашается] Хорошо. Хорошо. А как насчет вас, Оффион? Заставьте семью собираться вместе. Как на семейных встречах. Так, когда у вас будет семейная встреча, вы все будете собираться вместе? Мы будем больше времени проводить вместе. Больше времени вместе? Угу. Больше хорошего времени вместе? Да. В основном мы целыми днями куда-то ходим и ничего не делаем. {смеется} Он хочет свести меня с ума больше, чем то, что он делает. Этого недостаточно. Ему нужно быть рядом больше, понимаете. Это не то, о чем вы говорите. Я имею в виду, вы не говорите о том, чтобы сводить с ума [вашу] мать. Вы говорите о том, чтобы ладить. Немного. Немного? Хм. Господи, помилуй! [приглашает конкретное, поведенческое описание цели] Так что, когда ваша семья вместе, и у вас семейное собрание, и семья собирается вместе, что делает ваша семья? Играет. Играет вместе. Что еще? Веселится... и [указывая на Альберта, брата Глэдис] его нет рядом. [Альберт смеется] Его нет рядом.

INSOO: АЛЬБЕРТ: INSOO: АЛЬБЕРТ: INSOO: ГЛАДИС: INSOO: ГЛАДИС: INSOO: АЛЬБЕРТ: INSOO: ГЛАДИС: INSOO: ГЛАДИС: INSOO: Тебе нравится, когда он рядом, и тебе не нравится, когда он рядом. [все смеются; продолжая исследовать восприятие каждого человека] Хорошо. Позвольте мне спросить вас, Альберт. Предположим, Глэдис каким-то образом справляется со стрессом. У нее больше нет боли в груди, и она чувствует себя спокойнее с детьми, и она чувствует, что дети слушают ее, и семья слушает ее, и давайте предположим, что все это происходит. Что вы увидите в ней необычного, что скажет вам: «Ого, ей становится лучше»? Я не думаю, что смогу [смеется], потому что это как, ну, я могу вам сказать. У меня разум не от мира сего, ладно? И я не думаю, что смогу вам сказать — ах, чтобы вы знали разницу. Подождите-ка. У вас разум не от мира сего? Да. Я сажусь и просто начинаю думать, и я иногда говорю вслух, и она всегда смеется, так что каждый раз, когда я прихожу, я всегда заставляю ее смеяться. Так что для меня это не будет ничем другим. [сосредоточившись на чем-то, на чем можно было бы строить | Ясно. Но ей нравится, когда ты рядом? Иногда. Иногда он действует тебе на нервы, потому что делает раздражающие вещи, которые ты говоришь ему не делать, а затем он заставляет детей делать то же самое, что и он, и они следуют. Ладно. Так что иногда полезно иметь Альберта рядом. Иногда нет. Да. Например, завтра он должен помочь вынести вещи из подвала, чтобы поставить печь и наш водонагреватель. А иногда я даю ему денег, и он покупает сигареты и [указывая на штаны Альберта] он купил эти штаны на деньги, которые я ему дала. [делает комплименты] Так что, Альберт, похоже, твоя сестра тоже тебе очень помогает. Ты ей помогаешь, и она тебе помогает. Можно так сказать. Да, верно. То есть каким-то образом вы научились помогать друг другу? Потому что когда ты воспитываешься в семье, где никто друг другу не помогает, ты думаешь — почему вы никогда друг другу не помогаете? А потом говоришь: «Ну, я не буду таким». И тогда вы пытаетесь не быть таким, поэтому вы выходите и помогаете кому-то другому. Я не только помогаю, я помогаю и другим людям. Я думаю, что сердце, которое у меня есть... И вы не научились этому у своей матери. Нет. О, нет, потому что мамы никогда не было рядом. Она была алкоголичкой, а потом она все время играла в карты, как в азартные игры... [возвращаясь к формулировке цели] Предположим, что после того, как вы перестанете приходить сюда, вы скажете: «Нам помогла эта дама». [Глэдис] Что изменится в вашей семье, чтобы вы могли сказать: «Нам больше не нужно ходить к этой даме»?

GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: OFFION: Marcus: ГЛАВА 5 Они не будут делать то, что делают сейчас, например... [просит о присутствии чего-либо] Что они будут делать вместо этого? Они научатся контролировать свои руки и рты и держать их при себе, и я смогу отпустить их в чужие дома и провести там ночь, и не беспокоиться о том, что они там дерутся, дерутся и показывают чужим детям плохие привычки. Что я смогу доверять им, чтобы они ушли и остались одни в чужом доме. [просит конкретное, поведенческое, измеримое описание} И что они будут делать в чужом доме, чтобы им можно было доверять?

То же самое, что они покажут мне, что они будут делать у меня дома. Например, если Маркус пойдет в дом своего друга, он может подраться с маленьким мальчиком и нагрубить его маме. Он пойдет туда и будет дерзить и драться. Где, вместо того, чтобы сделать это, он пойдет туда просто чтобы поиграть с маленьким мальчиком и хорошо провести время и вернуться домой. Хорошо. Так что он не будет делать то, что ему не положено делать. Он будет вести себя совершенно хорошо. Хорошо. Как джентльмен. Правильно. Хорошо. Хорошо. А как насчет Оффиона? Что бы Оффион делал по-другому, что он сказал бы вам: «Нам больше не нужно ходить к этой леди?» У Оффиона такое отношение, что если он говорит вам сделать что-то, что он хочет, он ожидает, что вы это сделаете. Или, например, если вы говорите и не слушаете его, а он пытается вам что-то сказать, он очень расстраивается, и иногда он ударит вас, а иногда он совершает с вами жестокие поступки. [поиск присутствия желаемого, позитивного поведения] Так он прекратит это. Так каким он будет вместо того, чтобы быть жестоким?

Если он говорил с тобой, а ты не хотел его слушать, он бы сказал: забудь. Знаешь, иди дальше по своим делам. Может, вернётся к тебе позже и поговорит с тобой о том, о чём он хотел с тобой поговорить. Он видит, что ты занята. Он не собирается расстраиваться и хотеть ударить тебя, потому что... Ладно. Чтобы он мог вернуться и поговорить с тобой поспокойнее. Точно. Да. Вот что он будет делать. Ладно. Так что когда он это сделает, и Маркус, и Оффион смогут сделать всё это, ладно? [поворачиваясь к мальчикам; приглашая описать цель в терминах взаимодействия] Предположим, ты сможешь сделать всё это. Ты научишься делать всё это. Чем бы отличалась мама? Ей пришлось бы делать меньше вещей. У неё не было бы сердечных болей.

INSOO: Маркус: INSOO: Маркус: INSOO: Маркус: INSOO: Маркус: INSOO: ОФФИОН: INSOO: GLADYS: OLAYINKA: GLADYS: INSOO: GLADYS: OFFION: INSOO: MARCUus: INSOO: OFFION: INSOO: OFFION: INSOO: GLADYS: INSOO: У нее не будет болеть сердце. Какой она будет, когда у нее не будет болеть сердце? Мы сможем ходить на пикники и, типа, ходить в разные места, не испытывая при этом стресса. Ага. Думаю, ты бы хотел увидеть, как мама делает это. Никакого стресса и возможность ходить на пикники и все такое. И ты тоже. Ага. [хвалит сильные стороны клиента] Ты, должно быть, очень заботишься о своей маме? А? Да? Мама это знает? Я не знаю. Ты не знаешь? Мама знает, как сильно ты заботишься о ней? Что ты думаешь, Маркус? Нет, она не знает. Она не знает? Она не знает, как сильно ты заботишься? А как насчет тебя, Оффион? Что ты думаешь? Мама знает? Я не знаю. Ты не знаешь. Ты знаешь, как сильно я тебя люблю? Да, мама. Я даже не думаю, что ты знаешь. [ее голос повышается] Я не думаю, что ты знаешь, потому что если бы ты знала, ты бы не делала того, что делала. [сосредоточившись на возможных сильных сторонах отношений матери и ребенка] Подожди минутку. Что ты думаешь, Оффион? Ты знаешь? Ты знаешь? Да: Да? Как ты можешь сказать, что мама заботится о тебе? Потому что если бы она не заботилась о нас — она мать-одиночка; если бы она не заботилась о нас, мы бы знали. Правильно. Она мать-одиночка, и она заботится о тебе. Вот откуда ты знаешь, что она заботится о тебе. А как насчет тебя, Оффион? *Потому что у нас есть вещи, которых нет у других детей. Например, что? Все, что ребенок хотел бы. Да, правда? Ты имеешь в виду Nintendo и тому подобное? Да. Да. Ого. [хвалит сильные стороны клиента] Ты, должно быть, очень стараешься с этими детьми. Я стараюсь. Я стараюсь изо всех сил. Это все, что я могу сделать, и молюсь, чтобы они выросли правильными. Ну, похоже, они знают, что ты очень стараешься.

GLADYS: INSOO: ALBERT: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: ГЛАВА 5 Я надеюсь, что они это сделают. Ну, похоже, они это знают. Они знают, но это не так. [приглашая семью еще шире подумать об альтернативном будущем] Теперь позвольте мне задать вам несколько странных вопросов, которые я собираюсь задать вам всем. Хорошо? Допустим, у меня есть особая палочка. Вы знаете о волшебных палочках? [детям, которые приняли скептическое выражение лица] Вы не верите. Это нормально. Допустим, у меня есть секретная волшебная палочка, и я собираюсь как бы взмахнуть своей волшебной палочкой. Хорошо? Сегодня. И, э-э, после того, как мы так поговорим, вы, ребята, все пойдете домой, и, очевидно, вы пойдете домой и ляжете спать сегодня вечером. Хорошо. И все спят. Все домашние спят, и с помощью этой волшебной палочки я просто взмахиваю волшебной палочкой, и просто золотая пыль падает, и проблема, которая привела вас сюда сегодня, исчезает, просто так, благодаря этой магии. Но вы не знаете. Никто не знает, потому что все спят. Ладно. Ладно. Все. Каждый из вас будет спать. За исключением того, когда вы проснетесь следующим утром, как вы узнаете, что ночью, пока вы спали, было волшебство? Для многих маленьких детей слово «чудо» слишком абстрактно и может не будоражить их воображение. Однако дети Уильямсов, как и многие другие, смогли работать с такими идеями, как волшебная палочка, золотая пыль и магия.

OLAYINKA: INSOO: OLAYINKA: INSOO: Marcus: INSOO: OFFION: Будут перемены. [подчеркивая, что будущее чудес — это другое будущее] Будут перемены? Как вы можете сказать, что есть перемены? Что будет по-другому? Мы... будем делать то, что хочет мама, убираться в доме... [просит усилить контекст взаимодействия клиентов} Так что вы автоматически начинаете убираться в доме и делать то, что вы должны делать. Каждый из вас. Угу. Хорошо. Хорошо. Так когда вы это сделаете, что сделает мама, когда увидит, что вы все делаете то, что вы автоматически должны делать? Она подумает и почешет голову и спросит, что случилось. {смех] А как насчет вас? Как вы узнаете, что за одну ночь произошло волшебство? Потому что, когда все мои братья и сестры помогают убираться в доме и все такое, это будет типа: «Почему вы, ребята, такие милые? Чего вы хотите?»

INSOO: OFFION: INSOO: ALBERT: INSOO: ALBERT: INSOO: ALBERT: INSOO: ALBERT: INSOO: ALBERT: INSOO: ALBERT: INSOO: ALBERT: GLADYS: ALBERT: INSOO: ALBERT: INSOO: ALBERT: INSOO: ALBERT: INSOO: ALBERT: GLADYS: ALBERT: INSOO: ALBERT: INSOO: ALBERT: INSOO: ALBERT: INSOO: ALBERT: Это то, что сказала бы мама? Это то, что сказал бы я. [Альберту] Как ты сможешь узнать? Как ты можешь узнать, что за одну ночь произошло чудо? Это волшебство произошло? Я бы не знал ни черта. Как так? Как так ты не знаешь? Потому что я уже говорил тебе, что у меня такой склад ума. Он просто не... Иногда он функционирует правильно, а иногда нет. [давая Альберту еще один шанс поучаствовать в разработке совместной картины чуда] Хорошо. Предположим, что ночью это сработало [смех в семье], и было волшебство, и проблема решена. Ну, видите ли, даже если я был в проблеме, и вы направите на меня свою палочку, я, вероятно, проснусь и, вероятно, буду думать, ну, может быть, я просто изменился. Я имею в виду, я не знаю. [настаивает] Хорошо. Предположим, вы изменились. Но за 23 года, я имею в виду, я не изменился. Я не думаю, что это изменится так быстро. Ну, вот почему для этого нужна магия. да: [приглашая его подумать о возможностях еще раз] Вот почему для этого нужна магия. Так что предположим, что это так. Как вы будете отличаться?

Если это так, я не знаю. Я, вероятно, перестану пить. Перестану заниматься сексом со столькими разными женщинами. Перестану принимать наркотики. Да? И заведу свое собственное жилье, найду хорошую женщину, остепенюсь и заведу детей, я думаю. Звучит неплохо. Но, видите ли, это 23 года, я все еще пытаюсь остановиться и заставить это произойти, и это еще не произошло. Так что, я думаю, понадобится волшебная палочка. Так где же она? [побуждая Альберта подумать о том, что могло бы измениться, прежде чем беспокоиться о том, как это осуществить | Подожди минутку. Так вот что ты сделаешь? Ён Так что ты остепенишься с хорошей женщиной и ты ... Найдешь работу, заведешь детей, женишься. Как и все остальные. Точно.

INSOO: АЛЬБЕРТ: INSOO: АЛЬБЕРТ: INSOO: АЛЬБЕРТ: INSOO: ГЛАДИС ... [давая возможность Альберту взглянуть на себя глазами близкого ему человека] Да, как вы могли сказать, что он изменился?

Я бы сказал: «Бог, должно быть, пришел, пока я спал, и очистил жизнь этого человека, и он оставил меня». [настойчиво, приглашая будущие возможности, включив слова клиента] Итак, предположим, он это делает. Предположим, Бог приходит ночью, когда вы спите. Чем бы изменился Альберт? Чем бы он изменился? Да. Он больше не будет играть в Nintendo. [продолжая работать над совместной картиной чуда с семьей) Чем бы он изменился с вами? Со мной? Если бы я сказал, если бы я сказал ему отпустить детей спать в определенное время, он бы не сказал: «Пусть они побудут еще пять минут или еще десять минут». Когда я говорю: «Пусть они лягут спать в определенное время», он скажет: «Хорошо». Это то, чего хочет от вас ваша мама, поэтому он позволит им это сделать. Поэтому он поможет вам с детьми? Да. А как насчет вас? [пытаясь сосредоточить ее на небольшом начальном шаге] Итак, когда вы проснетесь завтра утром, и Бог был там всю ночь, и каким-то образом Бог совершил очень маленькое чудо, как вы узнаете? Что будет для вас знаком того, что, вау, Бог должен быть здесь? Когда я скажу своим детям... например, если я скажу Оффиону, я скажу: «Оффион, иди туда и помой нашу ванну», он не скажет: «Я этого не делал» или «Я мыл ее вчера». Я не просил вас об этом; я сказал, иди помой ванну. Или если я скажу: «Спустись вниз и...» [просьба о присутствии чего-то, а не об отсутствии] Итак, когда вы скажете: «Иди помой ванну», что он сделает? Он пойдет и сделает это. Он пойдет и сделает это. Хорошо.

GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO:, GLADYS: Он не скажет мне, чья очередь или кто должен это делать. Так что насчет Маркуса? Что Маркус сделает по-другому? Он перестанет думать, что он больше всех. Он думает, что он больше других детей. Он, типа, считает себя богоподобным и, по-моему, он не знает и половины того, что знают они, но потом он ходит и говорит о них и унижает их. Например, у Оффиона появился друг... Как бы он изменился? Что бы он сделал вместо этого? Он бы попытался стать лучшим другом своего брата. Он постарался бы, чтобы его младший брат смотрел на него снизу вверх и не говорил: «Я не хочу, чтобы ты был рядом со мной» и не обращался с ним как с грязью. Поэтому он вел бы себя как старший брат? Правильно. Хорошо. А как насчет Олайинки? Чем она будет отличаться? Она перестанет лгать. Когда она перестанет — если Бог может сотворить чудо, она больше никогда не будет лгать. Ты не веришь ничему из того, что она говорит. [просит небольшой знак присутствия правдивости] Так как ты узнаешь, что она перестала лгать завтра? Бог должен был бы сам прийти ко мне и сказать: «Глэдис, Йинка больше не будет лгать тебе до конца своей жизни». Я серьезно. «Потому что просто смотреть на нее и слушать ее — этого не произойдет. [побуждая ее к чему-то более реалистичному] Ну, Бог вряд ли это сделает. Это верно, поэтому я в это не поверю. Хорошо. Так что тогда будет для вас первым признаком того, что, хм, я думаю, Йинка начинает говорить правду? Потом она подойдет ко мне и сядет рядом со мной, и она захочет быть рядом со мной. Она захочет быть рядом с вами? Да. Как она вам это покажет? Она хочет быть рядом с вами. Например, она, она придет. Например, когда мы все в комнате смотрим видео, она придет. Она не скажет: «Я не хочу приходить. Я хочу пойти в свою комнату и поиграть» или «Я хочу пойти в подвал и поиграть». Вот где все игрушки. Или если она, э-э, больше не будет мочиться в постель. Никогда. Никогда. Я бы сказал: «Ух ты, Бог действительно коснулся этого ребенка. И, может быть, он тронул ее за ложь. Дай-ка я ее проверю». Но это было бы трудно. Так что она больше не будет мочиться в постель и начнет быть честной. Как ты мог сказать, что она начала быть честной с тобой?

Не знаю. Я пока не разобрался.

Инсу продолжила задавать вопросы о том, как разные члены семьи будут отличаться после того, как произойдет чудо, и о последствиях этих различий для семейных взаимодействий. Глэдис рассказала больше о своих сильных сторонах и о том, как сильно она хотела, чтобы в ее семье все было по-другому.

ГЛАДИС: Они думают, что им все сходит с рук, потому что они умные. Они ходят в частную школу.

ИНСОО: [сосредоточившись на возможном успехе] Они это делают?

ГЛАДИС: Да. Нерелигиозная. Никакой религии. Просто частная. [изучает возможный успех}

INSOO: Как вам удалось устроить их в частную школу?

Потому что когда я позвонил [вздох]... Я позвонил, типа, в три школы, прежде чем позвонил в Крествью, и эти люди были очень грубы со мной по телефону, и это было похоже на: «Ну, если вы хотите прийти и заполнить заявление, я думаю, вы можете, но я не могу дать вам больше информации». Они вешали трубку. И я позвонил в Крествью, и секретарь ответила на звонок, и я, вы знаете, я колебался некоторое время, и она записала их имена, спросила меня об их именах, а затем она сказала мне, что в некоторые дни они могут прийти, и мы можем посмотреть школу, и она сказала, что мы можем прийти и поговорить с директором, и что она постарается сделать все, что может, чтобы помочь мне, и она рассказала мне о некоторых программах — они занимаются речью; они знают французский язык. И затем она была мила со мной. Это было не похоже на двух других людей, с которыми я говорил раньше. Они бросили трубку прямо мне в лицо, поэтому я не хотел их. Я бы не хотел ни с кем обращаться так, как они обращались со мной, и я бы не хотел ходить в их школу. [подтверждая восприятие клиента] Конечно. Ого. Вы очень заботитесь о своих детях, да? Да, я стараюсь. Разве никто не заботился обо мне, когда я был маленьким, как они. Поэтому я сказал своей маме, я сказал: «Я не буду обращаться со своими детьми так, как обращались со мной, когда я был маленьким». И она посмотрела на меня сейчас, и вы знаете, | не лгу. То, что я делаю для своих детей, ей не нравится. Она посмотрела на меня ... что-то вроде — если бы я дал им 100 долларов на Рождество, что я и сделал один год. Мне потребовалось много времени, мне потребовался целый год, чтобы накопить 400 долларов, потому что у меня только один доход, но я боролся и накопил по 100 долларов на каждого для них и положил их в их чулок, и она очень расстроилась и сказала им дать ей по 50 долларов на каждого. Она потребовала 50 долларов. И я сказала им нет. Мне потребовалось много времени, чтобы накопить по 50, по 100 долларов на каждого для них. [признавая, делая комплименты и исследуя сильные стороны клиента] Ого. Так где же ты научилась быть такой хорошей матерью? Подвергшись насилию. Да?

Giapys: Если кто-то будет обращаться с тобой как с собакой всю твою жизнь, ты скажешь: «Я не хочу этого делать. Я не хочу ни с кем так обращаться». По крайней мере, так думал я. Я думала, что люди, типа, будут так думать, но не все так думают. Мой муж, его оскорбляли, но он так не думал. Он хотел пойти и оскорблять других людей.

Инсу: Верно. Так как же ты научилась быть такой хорошей матерью?

Джиапис: Подвергаясь насилию. Я подвергся сексуальному насилию, когда был маленьким. И потом моей матери никогда не было рядом, чтобы выслушать меня. А когда она была, это было типа: «Ну и что? Уйди с глаз моих». И я дошел до точки, когда сказал: «Нет, это неправильно. Если бы у меня были дети, я бы не хотел так обращаться со своими детьми».

Инсу: — [делает комплименты] Откуда ты знаешь, что это не так?

Джиапис: Потому что то, что они со мной сделали, было неправильно.

ИНсу: О, ты это уже знал.

Грэпис: Да.

ИНсу: Когда ты был ребенком.

GiADys: «Да.

Искусство проведения собеседования для правильно сформулированных целей

Предыдущий диалог включает примеры всех процедур интервьюирования, ориентированных на решение, которые обсуждались до сих пор в этой книге. Инсу использовала все, от прослушивания намеков на возможность, включения слов клиентов, комплиментов, подтверждения восприятия клиентов и заземления до чудесного вопроса и его последующих вопросов. Вся эта работа была сосредоточена на том, чтобы помочь клиентам разработать хорошо сформулированные цели в их соответствующих рамках отсчета. Задачей Инсу было исследовать альтернативное будущее, подтвердить те полезные вещи, которые клиенты уже делали, и предложить им усилить свои успехи. Частью участия клиентов было бороться за концептуализацию ответов на ее вопросы с их точек зрения и прошлого опыта. Если вы новичок в интервьюировании, ориентированном на решение, один из аспектов работы Инсу по формулированию целей с семьей Уильямс может быть особенно полезен для вас. Новички часто испытывают трудности в поддержании разговора вокруг хорошо сформулированных целей и чувствуют себя неловко, задавая чудесный вопрос, даже если клиенты могут найти его интригующим. Работа Инсу с семьей Уильямс предлагает способ решения обеих проблем. Давайте вернемся к диалогу и изучим его развитие. Инсу решила не начинать работу по формулированию цели с вопроса о чудесном вопросе. Вместо этого она решила менее резко переключить внимание Уильямсов с описания проблемы на работу по формулированию цели, задав несколько других вопросов. Она начала с вопроса о том, что должно произойти, чтобы клиенты почувствовали, что было хорошей идеей обратиться к Инсу. Используя ответы Уильямсов в качестве отправной точки, она задала уточняющие вопросы, чтобы выявить характеристики хорошо сформулированных целей. После этого она задала вариации своего первого вопроса: что изменится, когда проблема семьи будет решена? Что изменится, когда дела семьи пойдут лучше? Что изменится, когда семье больше не придется посещать Инсу? Она предоставила членам семьи много возможностей расширить и уточнить свои ответы с помощью соответствующих уточняющих вопросов. Только после того, как члены семьи потратили несколько минут на описание различных будущих возможностей, она задала вопрос о чудесном вопросе и его продолжение. Таким образом, используя другие вопросы по формулированию цели для перехода к чудесному вопросу, Инсу поддерживал беседу на протяжении большей части первой сессии и в то же время плавно переводил беседу с менее необычных вопросов на более интригующие чудесные вопросы.

Избежание преждевременного закрытия

Этот длительный диалог, который представляет собой значительные усилия как для практикующего специалиста, так и для клиентов, является только началом процесса, в котором семья Уильямс думает и выбирает более привлекательное будущее. Семья Уильямс, по отдельности и вместе, скорее всего, продолжит размышлять над вопросами Инсу после того, как они покинут офис. Не стоит ожидать, что вы достигнете завершения с клиентами, усиливая картину чуда. На самом деле, предпочтительнее оставить диалог открытым, чтобы у клиентов была свобода исследовать дальнейшие возможности.

Тем не менее, мы знаем, как трудно бывает позволить клиентам самостоятельно исследовать возможности, которые могут существовать для них. Мы тоже испытывали искушение подтолкнуть клиентов к закрытию и предложить им предложения с нашей точки зрения, пытаясь облегчить их замешательство и разочарование. Со временем мы обнаружили, что становится все легче настойчиво задавать вопросы и избегать настойчивого стремления к немедленному закрытию целей. Опыт научил нас, что клиенты компетентны. При наличии возможности они не только способны формулировать и стремиться к более удовлетворительному будущему, но и в процессе раскрывают многие из своих сильных сторон и прошлых успехов. Инсу, безусловно, обнаружила, что это относится к семье Уильямс.

(См. видеоклип 2.)


























Глава 6
__________________________________________

Поиск исключений: опора на сильные стороны и успехи клиентов

Когда я фокусируюсь на том, что хорошо сегодня, у меня хороший день, а когда я фокусируюсь на том, что плохо, у меня плохой день. Если я фокусируюсь на проблеме, проблема увеличивается; если я фокусируюсь на ответе, ответ увеличивается.

(АНОНИМНЫЕ АЛКОГОЛИКИ, 1976, стр. 451)

Глава 5 началась с обсуждения процесса планирования поездки как метафоры процесса построения решения. Оба процесса включают два основных шага. Во-первых, и потенциальный путешественник, и клиент должны определиться с местом назначения. Для этого путешественник собирает больше информации о том, что есть в каждом из нескольких возможных мест назначения, в то время как клиент генерирует все более конкретные и подробные описания того, что изменится в его или ее жизни, когда произойдет чудо. Во-вторых, как только начинает развиваться чувство места назначения, и путешественник, и клиент должны подумать о том, как лучше всего туда добраться. Путешественник рассматривает плюсы и минусы различных видов транспорта, в то время как клиент, строящий решение, исследует исключения, которые являются предметом этой главы.

ИСКЛЮЧЕНИЯ

Определение

Как отмечалось в Главе 3, когда мы впервые встречаемся с нашими клиентами, они, как правило, очень сосредоточены на проблемах. Они много думали о тех вещах в своей жизни, которые они не хотели бы, чтобы происходили, и обычно могут описать их очень подробно. Например, предположим, что у вас есть клиентка по имени Джой, чья проблема — ее непослушные дети. Джой может описать, что делают ее дети, когда они непослушны («они дерзят мне и отказываются делать то, что я прошу»); может указать, когда это происходит («всякий раз, когда я прошу их выполнить работу по дому»); может указать, кто в этом замешан («все трое делают это, но мой старший, Кен, хуже всех»); может описать, где возникает проблема («в любом месте, где мы оказываемся вместе»); и может указать, когда проблема наиболее серьезна («хуже всего, когда они хотят посмотреть телевизор или когда друг уходит»). Такие описания проблем могут быть полезны, потому что они позволяют клиентам выплеснуть свое разочарование и несчастье, тем самым принося некоторое облегчение. Они также могут дать предварительное представление о том, насколько опасной может быть ситуация для вовлеченных участников. Однако мы не обнаружили, что описания проблем являются полезным ресурсом для построения решений. Описания исключений более полезны для этой цели. Исключения — это те прошлые случаи в жизни клиента, когда можно было бы обоснованно ожидать возникновения проблемы, но по какой-то причине она не возникла (de Shazer, 1985). Например, возвращаясь к Джой, исключением будет любой случай, когда Кен подчинился ее приказу и помыл посуду без дерзости. Исключения могут быть вопросом меньшей степени. Кен, возможно, никогда не мыл все тарелки без дерзости, но в недавнем прошлом мог быть случай, когда после пяти минут разговора с матерью он все же помыл некоторые из них.

Собеседование для исключений

Как интервьюер, ориентированный на решение, вы быстро поймете, что есть несколько идентифицируемых частей исследования исключений. Первая — выяснить у вашего клиента, знает ли он или она о каких-либо исключениях. Вы можете спросить: «Были ли случаи за последние пару недель, когда проблема не возникала или, по крайней мере, была менее серьезной?» Если клиент не может ответить на этот вопрос, вы можете спросить: «Предположим, я спросил вашего лучшего друга, были ли у вас в последнее время лучшие дни. Что бы сказал ваш лучший друг?» Обратите внимание, что эти вопросы спрашивают об исключениях в недавнем прошлом. Недавние исключения наиболее полезны для клиентов, потому что клиенты могут вспомнить недавний опыт более подробно, и поскольку опыт только что произошел, тем более вероятно, что он может повториться. Как только клиент определил исключение, вы должны спросить о подробностях. При этом обратите особое внимание на то, чем это время исключения отличалось от проблемного времени. В то время как интервьюер, сосредоточенный на проблемах, будет изучать кто, что, когда и где в проблемах клиента, вам следует быть заинтересованным в изучении кто, что, когда и где в исключительных ситуациях. Как и в вопросах, разработанных для выявления хорошо сформулированных целей, клиенты могут испытывать трудности с ответами на исключительные вопросы, но найдут их интригующими и сделают все возможное, чтобы ответить на них. Слушая ответы клиента на исключительные вопросы, обратите внимание на разницу между исключительными и проблемными ситуациями. Важно перефразировать, обобщить и обосновать такие различия для клиентов, поскольку эти различия являются частью исходного материала для построения решения.

Преднамеренные и случайные исключения

Когда клиенты сделали все, что могли, чтобы описать свои исключения, вы можете продолжить исследовать, как исключения могли произойти. Чтобы узнать о «как» исключение, вы спрашиваете, кто что сделал, чтобы исключение произошло. Иногда клиент может описать, как произошло исключение. Например, Джой, когда ее спрашивают, как получилось, что Кен мыл посуду один раз на прошлой неделе, не дерзнув ей, может сказать вам, что она решила подождать, пока он не поужинает и не будет в лучшем настроении, прежде чем напомнить ему, что его очередь мыть посуду. Если она согласится, что это изменение в ее поведении могло иметь значение, вы обнаружите то, что де Шазер (1985) называет преднамеренным исключением. Если, с другой стороны, Джой ответила на ваши вопросы о поведении Кена, пожав плечами и сказав: «Я не знаю. Должно быть, в него ударила молния», вы бы расценили мытье посуды Кеном как случайное исключение с точки зрения Джой.

Важно развить острое понимание того, описывает ли клиент преднамеренные или случайные исключения. Это различие играет ключевую роль в определении того, какая обратная связь дается клиенту в конце сеанса по созданию решения, как представлено в Главе 7. 

Исключения Ах Яна

Давайте вернемся к случаю А Ян, чтобы увидеть, как Питер исследовал исключения с ней. А Ян хотела помочь с ее паническими чувствами. Когда Питер задал вопрос о чуде, она смогла начать описывать некоторые вещи, которые она, ее муж и ее дети могли бы делать по-другому после того, как ее проблема была решена. В этот момент Питер обратился к исследованию исключений. Питер: А Ян, были ли моменты, за последний месяц или около того, которые были похожи на ту картину чуда, которую вы только что описали? Ау Ян: Да, бывают моменты, когда я чувствую себя очень хорошо. Я в порядке, как будто все прошло. Питер: Когда в последний раз ты чувствовала себя очень хорошо? Ау Ян: _ Не знаю, может быть, один день три недели назад. Питер: Что было необычного в тот день?

А ЯН: Я чувствовал себя очень хорошо. Это как — я могу лучше дышать, никакой дрожи, никакого беспокойства... я счастлив.

ПИТЕР: Серьёзно, ты была счастлива, не тряслась! Должно быть, это было здорово! Как это произошло?

А ЯН: [пауза] Я не знаю.

Питер: Если бы ваш муж был здесь и я бы спросил его, что, по его мнению, вы делали не так, как в тот день, что бы он сказал?

АУ ЯН: Он говорит мне сесть, перестать заниматься домашними делами и правильно питаться.

Питер: Он прав? Эти штуки помогают?

Ау ЯН: Я не могу просто сидеть и смотреть, как мои дети устраивают беспорядок. Мне приходится... приходят люди, а в доме беспорядок.

ПИТЕР: А как насчет правильного питания?

Au YAN: Да, мне придется это сделать — фрукты вместо печенья и конфет. Моя невестка говорит то же самое.

ПИТЕР: Что еще она говорит?

Ау Янь: Правильно питаться каждое утро. В основном я этого не делаю, и у меня расстроен желудок. Она говорит, чтобы я ходил и занимался спортом и делал глубокий вдох, когда мне плохо.


Питер: И эти вещи помогают? Ты делаешь больше таких вещей в действительно хороший день?

Ау Янь: Ах, может быть... Я не знаю. Я не могу понять, что со мной не так. Я не знаю, что делать. У меня все эти чувства... Я должен понять, что со мной не так.

Этот диалог дает некоторую полезную информацию о том, насколько далеко продвинулась А Ян в построении своего решения. Она ясно понимает, что в ее жизни бывают исключительные моменты. Она говорит, что это дни, когда она чувствует себя действительно хорошо. Она также может дать некоторое описание того, чем они отличаются от ее проблемных дней: «Я могу лучше дышать, никакой дрожи, никакого беспокойства... я счастливее». Однако, когда Питер продолжил, она не смогла дать более подробное описание этих исключительных дней, и не смогла ответить, когда он спросил о том, как они произошли. На этом этапе их разговора она переживала случайные исключения, а не преднамеренные исключения. Поскольку она не могла шаг за шагом описать, как происходили ее действительно хорошие дни, — не говоря уже о том, что она могла сделать, чтобы они произошли, — у нее не было ощущения контроля над своими паническими чувствами. В своем разочаровании в конце этого обмена мнениями она вернулась к своей первоначальной установке «выяснить, что со мной не так». На этом первом сеансе с А Ян Питер решил исследовать исключения после того, как он задал вопрос о чуде и его последующие вопросы. Вам не обязательно делать это таким образом, но есть несколько веских причин следовать его примеру. Во-первых, клиенты, начинающие работу с практиками, редко знают об исключениях, потому что они сосредоточены на описании своих проблем. Задавать вопросы по поиску исключений в этот момент может показаться резким. Однако, как только клиент смог дать конкретное описание того, какой будет жизнь, когда произойдет чудо, как это сделал А Ян, для практика вполне естественно перейти к исследованию исключений. Во-вторых, эта последовательность делает более вероятным, что клиент даст исключения, напрямую связанные с чудом, то есть с усиленной версией того, что клиент хотел бы иметь по-другому в своей жизни. Это самые полезные исключения для построения решения, потому что они наиболее тесно связаны с тем, чего хочет клиент.

Успехи и сильные стороны клиентов 


Исследуя исключения, вы можете помочь клиентам лучше осознать свои текущие и прошлые успехи в отношении своих целей (De Jong & Miller, 1995). Всякий раз, когда вы и клиент выявляете исключение, вы оба осознаете, что в жизни клиента происходят некоторые хорошие вещи, и, следовательно, вы оба можете испытывать больше надежд относительно будущего клиента. Например, когда Питер и А Ян узнали, что у А Ян недавно был день, в течение которого она чувствовала себя действительно хорошо — то есть, что-то вроде успешного дня — они почувствовали, что у нее могут быть возможности для более удовлетворительного будущего. Соответственно, мы заметили, что интерес клиентов к построению решений часто возрастает, когда они способны определять исключения. Они часто садятся прямее, больше улыбаются и кажутся более готовыми усердно работать. Конкретные сильные стороны клиента также часто раскрываются во время исследования исключения. Если клиент может описать, что он или она сделали, чтобы помочь исключению произойти, практикующий специалист может легко перефразировать это описание и похвалить некоторые сильные стороны клиента. Давайте вернемся к примеру Джой и ночи, когда Кен мыл посуду. Когда Джой рассказывает, что ее вклад в это исключение состоял в том, что она решила подождать, пока он поужинает и не будет в лучшем настроении, прежде чем напомнить ему помыть посуду, вы можете указать и похвалить некоторые из ее сильных сторон разными способами. Вы можете спросить: «Это было для вас в новинку — ждать, пока он поест и не будет в лучшем настроении?» или «Откуда вы узнали, что ожидание может быть полезным?» Вы можете прокомментировать: «Кажется, вы очень хорошо знаете своего сына» или «Вы, должно быть, заботливая мать. Вы понимаете, как важно, чтобы сын выполнял свои обязанности по дому».

Уважение к словам и системе взглядов клиента

Исследование исключений похоже на другие аспекты интервьюирования, ориентированного на решение, в том, что оно уважает систему отсчета клиента. При исследовании исключений интервьюер слушает слова клиента, а затем демонстрирует уважение к этим словам, прося клиента прояснить их. Когда А Ян сказала Питеру, что у нее был действительно хороший день, он спросил ее, что было особенного в этом дне, что сделало его действительно хорошим. Слова А Ян использовались как дверь к ее опыту и системе отсчета. А Ян рассматривалась как эксперт по этим словам и их значению, в то время как роль Питера заключалась в том, чтобы задавать вопросы, которые позволили бы ему узнать больше о взгляде А Ян на ее мир.

ВОПРОСЫ МАСШТАБИРОВАНИЯ

С помощью шкалирующих вопросов практикующий специалист может помочь клиентам выразить сложные, интуитивные наблюдения об их прошлом опыте и оценки будущих возможностей (Берг, 1994; Берг и де Шазер, 1993; Берг и Миллер, 1992; де Шазер, 1988). Шкалирующие вопросы предлагают клиентам разместить свои наблюдения, впечатления и прогнозы по шкале от 0 до 10. Например, вы можете спросить Джой: «По шкале от 0 до 10, где 0 означает отсутствие шансов, а 10 означает все шансы, какова, по-вашему, вероятность того, что когда-нибудь на следующей неделе Кен снова помоет посуду?» Задавая шкалирующие вопросы, практикующий специалист ссылается на конкретное время в жизни клиента, например, «сегодня», «день, когда вы записались на прием ко мне» или «когда-нибудь на следующей неделе». Шкалирование — это полезный метод, позволяющий сделать сложные аспекты жизни клиента более конкретными и доступными как практикующему специалисту, так и клиенту. Как и вопрос о чуде, вопросы масштабирования были впервые введены клиентами в ориентированные на решение беседы. Стив де Шазер (личное общение, 23 января 2001 г.) рассказывает историю о том, что в начале 1970-х годов он интервьюировал клиента, который утверждал, что чувствует себя лучше. Он говорит, что спросил клиента: «Насколько лучше?» Клиент ответил: «По шкале от 1 до 10 я перешел от 1 до 7». Де Шазер сообщает, что это происходило спонтанно несколько раз, прежде чем он начал регулярно использовать масштабирование. Теперь масштабирование является фирменным вопросом ориентированной на решение работы, используемым практически в каждом сеансе. Вопросы масштабирования обладают большой универсальностью. Их можно использовать для оценки восприятия клиентом практически чего угодно, включая «самооценку, изменения до сеанса, уверенность в себе, инвестиции в изменения, готовность упорно трудиться для достижения желаемых изменений, расстановку приоритетов в решаемых проблемах, восприятие оптимизма и оценку прогресса» (Берг, 1994, стр. 102-103). Далее следуют вопросы по масштабированию, которые часто используются во время первой встречи с клиентами. Первый из этих вопросов представляет собой еще один способ выявления исключений в жизни клиентов.

Масштабирование изменений перед сеансом

Раньше считалось, что клиенты начинают меняться, когда специалист начинает помогать им с их проблемами. Специалисты говорили о клиентах как о «застрявших» или «перегруженных» до того, как они пришли за услугами. Напротив, изменения регулярно происходят в жизни большинства клиентов. Когда их спрашивают, две трети клиентов сообщают о позитивных изменениях между моментом, когда они записались на прием для получения услуг, и их первой встречей с специалистами. Это называется предсессионным изменением (Weiner-Davis, de Shazer, & Gingerich, 1987). В интервью, ориентированном на решение, вы можете обратить внимание клиента на существование предсессионного изменения, используя вопрос масштабирования. Исследуя любые обнаруженные вами изменения, вы можете еще больше обострить осознание клиентом исключений. Некоторые клиенты, которые не смогли определить исключения, когда им задавали вопросы на выявление исключений, признают предсессионное изменение, если специалист использует вопросы масштабирования. С помощью последующих вопросов эти клиенты обычно могут начать определять исключения. На своей первой встрече с А Янь Питер попросил ее оценить все изменения, произошедшие перед сессией.

ПИТЕР: Вот другой тип вопроса, А Ян, который расставляет вещи по шкале от 0 до 10. Допустим, 0 соответствует тому, насколько сильными были панические чувства в то время, когда вы записывались на прием ко мне, а 10 — это чудо, которое вы мне описали ранее. Где вы находитесь на этой шкале сегодня?

А ЯН: Ммм, где-то 6.

Питер: 6, без шуток. Это довольно много. Чем отличается 6 от 0?

А ЯН: Я не могу просто сидеть. Мне нужно что-то сделать... Попробовать что-то сделать, например, прийти сюда и выяснить, что со мной не так.

ПИТЕР: Помимо приезда сюда, что еще делает тебя 6-кой?

А ЯН: Разговариваю со своей невесткой. Она говорит: «Если хочешь о чем-то поговорить, давай поговорим». И постарайся больше разговаривать и выходить.

ПИТЕР: Значит, в последнее время ты чаще куда-то выходишь?

А ЯН: Да, с мужем и детьми по выходным, например, на озеро. Питер: А что-нибудь еще?

А ЯН: Да, молись. Я молюсь больше.

Вы можете заметить четыре вещи в этой последовательности. Во-первых, А Ян сделала паузу после того, как Питер задал ей вопрос о масштабировании перед сеансом. Как будто у нее было интуитивное чувство, что сегодня дела обстоят лучше, чем когда она записывалась на прием, но ей пришлось подумать мгновение, прежде чем она смогла выразить свое интуитивное чувство числом. Во-вторых, задав вопрос о масштабировании, Питер предложил А Ян эффективный и даже удовлетворительно точный способ выразить это чувство. Вместо этого предположим, что Питер спросил: «Как дела сегодня по сравнению с тем днем, когда вы записывались на прием ко мне?» Этот вопрос мог быть более сложным для А Ян. Она могла бы обнаружить, что изо всех сил пытается решить, какие части своего опыта сообщить и какими словами. Вопрос о масштабировании дал ей способ представить свое восприятие простым и точным образом. В-третьих, когда А Ян удивила Питера, выбрав 6, у него появился осмысленный способ исследовать исключения, которые могли произойти непосредственно перед их первой встречей. Он спросил А Янь, чем отличается пребывание на 6, а не на 0. Он ожидал, что она скажет что-то о том, что чувствует себя лучше, и более полно опишет некоторые исключения, но она пропустила это. Вместо этого она начала определять некоторые вещи, которые могли бы объяснить ее пребывание на 6. Питер нашел это очень интересным, потому что она казалась озадаченной ранее в сеансе, когда он спросил, как происходят ее исключения. Задание вопроса об изменении перед сеансом не только подтвердило существование исключений А Янь для них обоих, но и начало формировать их понимание того, кто может делать что-то, чтобы исключения происходили. В-четвертых, обратите внимание, что Питер спросил А Янь, чем отличается пребывание на 6, а не на 0; он не спросил, чем отличается пребывание на 6, а не на 10. Сосредоточение на первом приводит к выявлению исключений для построения решения; расспросы о втором вернули бы диалог к обсуждению проблемы. Неудивительно, что исследование перед изменением сеанса может раскрыть новую информацию. Интервьюирование, ориентированное на решение, имеет тенденцию развиваться само по себе в направлении решения. Это не работает, если натолкнуться на единственно возможное решение какой-то сложной головоломки. Это еще одна причина, по которой мы предпочитаем язык построения решений языку решения проблем.

Масштаб Чудес 

Вопрос о масштабировании, который Питер задал А Яну в предыдущем разделе, также называется «шкалой чудес» (de Shazer, 1994; de Shazer et al, 2007). Он называется так, потому что 10 определяется интервьюером как «чудо, которое вы только что мне описали» или «на следующий день после чуда». Этот вопрос стал для Стива де Шазера предпочтительным способом продолжения диалога о чуде с клиентами, когда клиенты могли построить картину своего предпочтительного будущего в соответствии с характеристиками хорошо сформулированных целей, как обсуждалось в Главе 5. Он и его коллеги обнаружили, что клиенты чаще всего давали цифру «3», когда им задавали вопрос о масштабировании чудес, причем многие давали более высокие числа (de Shazer et al, 2007, стр. 62). Итак, как мы обсуждали и иллюстрировали в предыдущем разделе с диалогом А Яна и Питера, использование этой шкалы позволяет интервьюеру и клиенту измерить изменение (или прогресс) в направлении «чуда» и исследовать исключения, которые объясняют это положительное изменение. И, как мы обсудим более подробно в Главе 8, как только будут выявлены исключения, спросить клиента, что изменится, когда вещи будут на одну цифру выше на шкале, и как заставить эти дополнительные вещи произойти. Другими словами, можно также использовать эту шкалу для работы над построением «следующих маленьких шагов», которые нужно предпринять, чтобы сделать большую часть чудесной картины реальностью.



Масштабирование мотивации и уверенности

И вам, и вашим клиентам полезно знать, насколько они мотивированы работать над созданием решений. Ответы клиентов на вопрос о масштабировании относительно того, насколько усердно они готовы работать, помогут вам сформулировать обратную связь в конце сеанса. Клиенты, которые указывают на высокую мотивацию к работе, как правило, более склонны продолжать то, что работало для них в прошлом, и пробовать новые стратегии, которые, по их мнению, могут быть полезны. Масштабирование мотивации к усердной работе — это простое дело. Вот как Питер сделал это с Ах Яном.

ПИТЕР: Я хочу задать еще один вопрос по шкале, на этот раз о том, насколько усердно вы готовы работать над проблемой, которая привела вас сюда. Допустим, 10 означает, что вы готовы сделать все, чтобы найти решение, а 0 означает, что вы готовы ничего не делать — просто сидеть и ждать, пока не произойдет что-то лучшее. Насколько усердно, от 0 до 10, вы готовы работать? А ЯН? «Десять: lvergotta:

Питер: 10 — это высшая точка шкалы. Откуда берется вся эта готовность работать? А ЯН: Я должен, для меня и моей семьи. Питер не остановился, когда А Ян указала 10 за готовность работать. Спросив, откуда взялась ее мотивация, он дал А Ян возможность сказать, что ее готовность работать была «для меня и моей семьи». Как и большинство клиентов, А Ян связала свою мотивацию со своими ценностями. Это наблюдение подтверждает критическую важность выяснения того, что важно для клиента и чего он может хотеть. На ранних этапах ваших отношений с клиентами вы также обнаружите, что полезно регулярно масштабировать воспринимаемую уверенность клиентов в том, что они найдут решение своих проблем. Питер почти всегда делает это на первых сеансах с клиентами, после формулирования цели и исследования исключений. К этому этапу сеанса у клиентов было много возможностей для обсуждения решений, и их уверенность обычно возросла.

Питер: Если 0 означает, что вы не уверены, что найдете решение, а 10 означает, что у вас есть вся уверенность, насколько вы уверены сейчас, что найдете решение панических чувств? А ЯН: Десять. Я не остановлюсь, пока не дойду до конца. Питер: Вы такой человек — как только вы решили что-то сделать, вы уверены, что сможете это осуществить? А ЯН: Я должен, я хочу, я не могу сидеть там всю оставшуюся жизнь. Мне нужны ответы. ПИТЕР: Хорошо, так откуда вся ваша уверенность, что вы найдете решение? А ЯН: Ну, моя мама, она сказала мне закончить школу, и я не закончил. Она была права, и я усвоил урок. Я хочу этого, и я должен. ПИТЕР: Вы кажетесь очень решительным. Ай Ян: - Да. Вопросы по масштабированию дают клиентам возможность определить себя определенным образом. Каждый раз, когда Питер предлагает А Ян шанс заявить о своей решимости или своей уверенности, у нее появляется дополнительная возможность убедить себя в том, что она решительный и уверенный в себе человек. Аналогичным образом, масштабируя мотивацию и уверенность, вы можете исследовать и укреплять сильные стороны клиента. Питер узнал, что А Ян — решительный человек, который заботится о своей семье, может учиться на прошлом опыте, имеет долгосрочные личные цели и может расставлять приоритеты в своих целях. Его особенно впечатлило самоописание А Ян как очень решительного человека, который извлек урок из своей ошибки не слушать свою мать. Наконец, отвечая на масштабирующие вопросы об уровнях своей мотивации и уверенности, клиенты часто выявляют больше исключений, которые затем может рассмотреть интервьюер.



ИСКЛЮЧЕНИЯ: СЕМЬЯ УИЛЬЯМС

На своей первой встрече с семьей Уильямс Инсу работала в основном над разработкой хорошо сформулированных целей. В остальной части этого интервью она сосредоточилась на исключениях. Она не задавала никаких масштабирующих вопросов. Семья Уильямс состояла из Глэдис, ее четверых детей и ее брата Альберта, который время от времени приезжал к ней жить. Глэдис боролась с болями в груди, связанными со стрессом, которые ее врачи не могли связать с физиологическими причинами. Инсу помогла семье начать разрабатывать общую картину того, чего они хотят. В работе по формулированию целей члены семьи смогли предложить несколько вещей, которые могли бы измениться в их семейной жизни, когда проблема, которая привела их, будет решена: дети будут лучше себя вести, когда будут ходить в гости к друзьям; дети будут более послушными и полезными Глэдис и друг другу; Альберт будет иметь свое собственное жилье, найдет хорошую женщину, остепенится и заведет детей; Олайинка захочет больше находиться рядом со своей матерью, потому что Олайинка говорит правду; и так далее. После того, как было выявлено несколько возможностей, Инсу начал изучать исключения.

INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: AYESH: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: OFFION: INSOO: OFFION: INSOO: GLADYS: INSOO: [спрашивая об восприятии исключений] Теперь позвольте мне спросить вас. Бывают ли случаи, когда маленькие кусочки этих чудесных картин, маленькие кусочки — не все, маленькие кусочки — происходят? Даже сейчас? Да. Например, Йеш перестала писать в кровать на две недели. [признавая важное исключение, Инсу отвечает с волнением в голосе] Она это сделала? И прошлой ночью она писала в кровать. Так что я ничего не сказала, потому что она перестала писать на две недели. [очень заинтересованно и спрашивает о том, как произошло исключение] Две недели? Как вы это сделали? Я не пила так много и... Да? Значит, когда ты не пьешь так много, у тебя сухая постель? Ого. Итак, две недели. Хорошо. [просит больше исключений] Что еще произошло? Другие мелочи. У Оффиона появился друг. Получил друга? Хорошего друга? Да. [Оффиону] У тебя есть хороший друг? [указывает на двоих] Да? Двое друзей? Кто, Антоуэн? И Брайан. И они хорошие дети? Они есть. Они хорошие дети. Я не против, чтобы они ходили ко мне. Они даже могут остаться на ночь. [спрашивает о том, как произошло исключение, и косвенно делает комплимент] Как ты это сделал? Как ты завел двух хороших друзей? Ходишь в летнюю школу и едешь в Крествью. Да? Ага. [делает комплимент] Они, должно быть, тоже думают, что ты довольно хороший ребенок. Так ведь? Я не знаю. Они должны. Так ведь? Ага. [Оффион соглашается] Это здорово. Это фантастика. Что еще? Я забыл. Я не знаю, что еще. Маленькие кусочки той чудесной картины, о которой мы говорили...

GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: AYESH: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: ИССЛЕДОВАНИЕ ИСКЛЮЧЕНИЙ 119 Иногда, иногда, например, мне не нужно говорить Маркусу убираться. Мне не нужно говорить Оффиону забирать его одежду из-за кровати. Видите ли, сторона Маркуса остается чистой. [хвалит очевидную силу] Он очень аккуратный. Да. Но потом вы смотрите на сторону Оффиона и говорите: «Это та же самая комната?» Он как... Но иногда он забирает ее? Каждую голубую луну я слышу, как Маркус там говорит: «Оффион, ты должен забрать эту одежду. Ты же знаешь, мама придет сюда». Большую часть времени он говорит: «Ну и что?» и не забирает их. [сосредоточившись на исключениях] Но иногда он слушает Маркуса? Да. А иногда он говорит: «Да, я лучше пойду и заберу их», и он это делает. [делает комплименты] Это правда? Так что иногда ты ведешь себя как старший брат? Ого, это хорошее начало. Что еще? Маленькие кусочки. [указывая на Айеша] Когда она берет и, э-э, не приносит еду в комнату и оставляет ее тараканам. Видите ли, они ходят в частную школу, поэтому мне приходится готовить обед. Она приносит обед домой, потому что она не ест, а затем она говорит: «Забудь об этом» и прячет его в комнате. Зачем прятать его в комнате? Если он тебе не нужен, выбрось его в мусор. Не она. Хорошо. Теперь я задаюсь вопросом о маленьких кусочках — кусочках, как чудо? Я имею в виду, я вижу, как она поднимает свою одежду, свою новую одежду, и вешает ее. Да. Мне не нужно говорить ей это делать. Она сама поднимет ее и вешает. Правда? Она знает, как это делать? Да. Она знает, как убирать свою постель, она знает, как подметать пол, она моет посуду. Ей 7 лет. Она делает все эти вещи. [косвенно делает комплимент и спрашивает, как происходит исключение] Где ты этому научилась? Оффион, Йинка и Маркус. О. Они тебя научили? Они научили тебя, как это делать? О. Фантастика. [гордо] И она сама подбирает себе одежду. Она надела это. Она пошла, взяла это и надела. Каждый носит свою одежду. Поэтому они носят то, что хотят носить. [делает комплимент, указывая на то, как одеты дети) Они проделали очень хорошую работу! Если они надевают что-то зимнее, я говорю: «Тебе нужно это снять. Это для зимы». Затем они идут за чем-то другим. Они говорят: «Как насчет этого?»


ИНсу: — [признавая исключения и силу детей] То есть они иногда тебя слушают?

Гиапис: Иногда. В некоторых вещах. Не всегда, правда.

Здесь продемонстрированы несколько аспектов поиска исключений. Инсу спрашивала о восприятии исключений. Она также задавала вопросы, чтобы прояснить, чем отличаются исключительные моменты от проблемных моментов. Она подчеркнула и косвенно похвалила сильные стороны клиента, перефразировав последствия исключений для того, что могут делать различные члены семьи. Например, тот факт, что иногда Оффион прислушивается к призывам Маркуса убрать свою одежду, указывает на то, что, несмотря на свою непоследовательность, Оффион знает, как убрать свою сторону спальни. Когда возникло исключение, Инсу спрашивала о том, как это произошло, тем самым начиная собирать информацию о том, являются ли исключения случайными или преднамеренными. Работая с исключениями, как и при формулировании целей, клиенты часто склонны преуменьшать или игнорировать важность своего восприятия. Преуменьшая свои исключения, они возвращаются к разговору о проблеме и указывают, насколько неприятной и серьезной кажется проблема. Этого следовало ожидать, потому что на первый взгляд исключения клиента могут показаться не представляющими большой ценности ни для клиента, ни для специалиста перед лицом, казалось бы, непреодолимых проблем. Тем не менее, клиенты могут начать наращивать импульс, приобретая повышенную осведомленность о шагах в правильном направлении. Успех, как правило, подпитывается сам собой — даже когда успехи невелики. Следовательно, когда члены семьи оставляли описание исключения для дальнейшего обсуждения проблемы, Инсу слушала некоторое время, а затем возвращала своих клиентов к обсуждению решения, перефразируя обнадеживающие знаки и небольшие начинания, которые уже появились. Подводя итог, как практикующий специалист, вы должны следовать этим рекомендациям: # Привыкайте регулярно задавать своим клиентам вопросы по поиску исключений. # Настройте свои уши так, чтобы слышать исключения, даже когда клиент преуменьшает их важность. # Спросите, чем исключительные времена отличаются от (или лучше) проблемных времен. # Выясните, кто что делает, чтобы исключение произошло. = Перефразируйте и подтвердите сильные стороны и успехи клиента, воплощенные в исключениях.

СТРОИТЕЛЬСТВО К РАЗНИЦЕ, КОТОРАЯ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ

При исследовании исключений, как и при формулировании целей, специалисты, впервые работающие с работой, ориентированной на решение, склонны слишком быстро настаивать на закрытии. Как только клиент упоминает исключение, они хотят превратить это различие в решение. Например, пара, которая ищет помощи в уменьшении конфликта в своих отношениях, может сказать: «Мы меньше ссоримся, когда вместе ходим куда-нибудь поужинать». На этом этапе новичок часто испытывает искушение сказать: «Ну, как вы думаете, было бы лучше, если бы вы начали чаще ходить куда-нибудь поужинать, скажем, раз в неделю?» Для большинства клиентов такой шаг к закрытию преждевременный. Вопросы по поиску исключений являются новыми для большинства из них. Они больше привыкли к вопросам, ориентированным на проблему. Когда их спрашивают об исключениях, они могут замечать их впервые. Они могут сомневаться, являются ли те, которые они замечают, действительно исключениями. Они еще не готовы решить, представляет ли выявленное исключение решение их проблемы. Вместо того чтобы настаивать на закрытии, специалист должен предоставить клиентам возможность для диалога о смысле и значимости их исключений на основе наших рекомендаций. Еще одно наблюдение де Шазера (1988, 1991) полезно в этом контексте. Под влиянием Бейтсона (1972) де Шазер характеризует то, что происходит в диалогах об исключениях, как работу по направлению к различию, которое имеет значение. Он подчеркивает, что решения часто строятся на основе ранее нераспознанных различий; то есть исключений (де Шазер, 1988, стр. 10). Услышав и изучив эти исключения, практикующий специалист должен включить информацию о них вместе с информацией о целях и сильных сторонах клиента в обратную связь по завершении сеанса для клиентов. Эта обратная связь предназначена для того, чтобы дать клиентам все шансы как на повторение прошлых исключений, так и на создание новых исключений, которые все ближе подходят к решениям — то есть к различиям, которые имеют значение. Глава 7 рассматривает, как формулировать обратную связь.




Глава 7
___________________________________________

Формирование обратной связи для клиентов



Каждый из вас тайно выбирает два дня на следующей неделе, и в эти дни мы хотим, чтобы вы притворились, что чудо, о котором мы говорили, уже произошло. (ДЕ ШЕЙЗЕР, 1991, стр. 144)



В предыдущих главах обсуждались несколько компонентов ориентированного на решение способа интервьюирования клиентов: как формировать продуктивные рабочие отношения с клиентами, как уважать то, что хотят клиенты, как проводить интервью для достижения четко сформулированных целей и как исследовать исключения. В этой главе рассматривается, как можно взять информацию, собранную в интервью, и организовать ее в обратную связь, которая будет полезна клиентам в процессе разработки их решений.

Обратная связь в конце сеанса при построении решения — это не то же самое, что вмешательство в подход к решению проблем. В последнем случае практикующий использует оценочную информацию о характере и серьезности проблем клиента, чтобы решить, какие действия принесут наибольшую пользу клиенту. Практикующий предпринимает эти действия или поощряет клиента к их совершению. Считается, что эти действия или вмешательства производят позитивные изменения для клиента. Поскольку вмешательства разрабатываются практикующими специалистами на основе информации об экспертной оценке и профессиональной теории, практикующий является основным агентом изменений в подходе к решению проблем (Пинкус и Минахан, 1973).

Построение решений, напротив, не считает обратную связь по завершении сеанса более важной, чем любой другой компонент процесса. Вместо этого решения создаются клиентами посредством упорной работы по применению своих сильных сторон в направлении целей, которые они ценят. Клиенты, а не специалисты, являются основными агентами изменений. В интервью клиенты раскрывают информацию о себе и своих обстоятельствах. Обратная связь по завершении сеанса просто организует и выделяет аспекты информации, которые, вероятно, будут наиболее полезны клиентам, когда они стремятся создать решения.

В этой главе мы сначала указываем, в какой момент сеанса следует формулировать обратную связь. Во-вторых, мы обсуждаем структуру сообщений обратной связи для клиентов. В-третьих, мы объясняем, как формулировать обратную связь на основе информации интервью. Мы иллюстрируем этот процесс, возвращаясь к случаям Ах Яна и семьи Уильямс. В-четвертых, мы представляем несколько распространенных сообщений, используемых в обратной связи интервьюерами, ориентированными на решение. Наконец, мы предлагаем протокол для полной первой встречи с клиентами, который определяет и упорядочивает несколько действий интервьюера.


ПЕРЕРЫВ НА ОБДУМАНИЕ

При интервьюировании клиентов в режиме, ориентированном на решение, специалисты обычно делают перерыв на 5–10 минут, прежде чем дать клиенту обратную связь. Это принесет определенные выгоды вам и вашим клиентам.

В начале вашей первой встречи с новыми клиентами, как указано в Главе 4, вы можете уточнить, как вы хотели бы организовать рабочие сессии. Упомяните о своем желании сделать перерыв и объясните цель перерыва: он дает вам время обдумать все, что они вам рассказали, и сформулировать некоторую обратную связь, которая, как вы надеетесь, будет им полезна. Мы заметили, что клиенты охотно принимают это обоснование для перерыва. Перерыв усиливает ожидание клиентов относительно того, что мы скажем, когда вернемся. Они слушают очень внимательно.

Иногда мы работаем командой. Члены команды наблюдают за нашими сессиями из-за одностороннего зеркала. Мы встречаемся с командой во время перерыва, и они предлагают свои предложения для обратной связи. Однако в основном мы работаем в одиночку и используем перерыв для спокойного размышления.

Когда мы делаем перерыв, мы уходим. Клиент остается в комнате для интервью или, если это домашний визит, в гостиной или на кухне. Обычно клиент размышляет над тем, о чем мы говорили, или иногда клиент читает журнал или выходит на улицу покурить. Если вы проводите интервью с клиентами в своем офисе, вы можете попросить их вернуться в комнату ожидания. После того, как вы сформулируете свою обратную связь, вы можете пригласить их обратно в свой офис.

Некоторые специалисты дают клиентам задание во время перерыва. Например, при работе с командой Андерсен (1987, 1991) просит клиентов выслушивать идеи команды. Другой пример — попросить клиентов придумать предложение для себя во время перерыва, которое, по их мнению, может быть полезным в их ситуации (Шарри, Мэдден, Дармоди и Миллер, 2001). Когда клиенты действительно предлагают предложение, специалист смешивает его со своей собственной обратной связью. Эти примеры представляют собой попытки сделать работу с клиентами максимально совместной.

СТРУКТУРА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ 

При формулировании обратной связи для клиентов мы рекомендуем вам использовать структуру, разработанную де Шазером и его коллегами (de Shazer et al., 1986). Эта структура состоит из трех основных частей: комплименты, мост и, как правило, задание или предложение. Все они предназначены для того, чтобы донести до клиентов, что вы внимательно слушали и согласны с их взглядами на их проблемы, что они хотят изменить в своей жизни и какие шаги они могут предпринять, чтобы сделать свою жизнь более удовлетворительной.

Комплименты

Комплименты — это подтверждения клиента. Во-первых, комплименты подтверждают то, что важно для клиента. Например, очевидно, что А Ян очень заботится о благополучии своего мужа и детей. Она сказала, что хотела бы выяснить, что с ней не так, ради блага своей семьи и себя самой. Ее можно похвалить как настоящего семейного человека, который хочет быть лучшим из лучших ради блага своего мужа и детей.

Во-вторых, комплименты подтверждают успехи клиента и те сильные стороны, которые эти успехи предполагают. В случае А Янь, когда она и Питер исследовали исключения и изменения перед сеансом, она заявила, что были времена, когда панические чувства были не такими уж сильными, что во время первого сеанса с Питером она чувствовала себя лучше, чем несколько дней назад, и что она испробовала несколько стратегий, чтобы контролировать свою панику. А Янь можно было бы справедливо похвалить за ее настойчивость, трудолюбие и креативность в попытке найти несколько разных способов решения.

Начало обратной связи со списка комплиментов может иметь удивительный и драматический эффект для клиентов. Большинство клиентов, борющихся под тяжестью своих проблем, не ожидают услышать ряд утверждений о том, чего они хотят и что они уже делают, что полезно для них. Чаще всего они чувствуют себя обескураженными из-за своих прошлых выборов и перспектив на будущее. Когда специалист возвращается с перерыва, многие клиенты думают негативно и нервно спрашивают: «Ну, насколько все плохо?» или «Как вы думаете, есть ли у нас надежда?» Начало обратной связи с комплиментов не только создает надежду, но и неявно сообщает клиентам, что решения строятся вокруг целей клиента, опираясь в основном на успехи (исключения) и сильные стороны клиента. Если вы делаете комплименты клиентам, следите за их реакцией на утверждения. Их реакция даст вам важные подсказки о том, имеют ли комплименты для них смысл.

Если ваши наблюдения совпадают, клиенты обычно качают головой в знак согласия, улыбаются или говорят «спасибо». Если нет, вы можете пересмотреть свои мысли о собранной информации, прежде чем снова их увидеть. Как минимум, клиенты, как правило, заинтригованы комплиментами, которые мы им даем. Чаще всего они кажутся явно довольными ими.

Мост

Мост — это часть обратной связи, которая связывает начальные комплименты с заключительными предложениями. Любые предложения, которые может предложить практикующий специалист, должны иметь смысл для клиентов, иначе они будут проигнорированы. Мост дает обоснование для предложений.

Содержание моста обычно формируется из целей клиента, исключений, сильных сторон или восприятий. Обычно практикующий начинает связующее утверждение словами: «Я согласен с вами, что...». Когда это возможно, важно включать слова и фразы клиента. Например, в качестве обратной связи для А Яна Питер может предложить следующее связующее утверждение: «Я согласен с вами, А Янь, что попытка разобраться в своих панических чувствах является важной целью. Было бы нехорошо для вас или вашей семьи, если бы вы сидели с этими чувствами всю оставшуюся жизнь. Поэтому я предлагаю, чтобы...»

Предложения

Третий компонент обратной связи — давать клиентам предложения. Хотя существуют важные исключения из этого правила, предложения обычно даются в работе, ориентированной на решение. Эти предложения делятся на две основные категории: предложения по наблюдению и предложения по поведению (de Shazer, 1988). В предложении по наблюдению, основанном на информации, собранной в ходе интервью, практикующий предлагает клиенту обратить внимание на определенный аспект его или ее жизни, который, скорее всего, окажется полезным для построения решения. Например, Питер может попросить А Янь обратить внимание на те дни, когда она чувствует себя менее паникующей, особенно на то, как они отличаются от ее плохих дней. Он также предложил бы ей отслеживать эти различия — когда наступают лучшие дни, что она делала в это время, с кем она была и так далее — и сообщать ему о них при следующей встрече.

Поведенческие предложения требуют от клиента что-то сделать, предпринять определенные действия, которые, по мнению специалиста, будут полезны клиенту для построения решения. Как и в случае с предложениями по наблюдению, поведенческие предложения основаны на информации, собранной во время интервью, и должны иметь смысл для клиента в его или ее системе отсчета. Поскольку Ах Ян намекнула, что разговор с ее невесткой каким-то образом полезен для нее, Питер может назначить ей поведенческое предложение продолжать это делать.

Формулируя для клиентов обратную связь, ориентированную на решение, вы обнаружите, что самой сложной частью обратной связи будет решение, давать ли предложение и какой тип предложения давать. Участники семинара и студенты постоянно говорят нам, что суммирование успехов и сильных сторон клиента в списке комплиментов легко и приятно, и что придумать связующее утверждение осуществимо, как только они остановятся на предложении. Однако разработка предложения часто оставляет их смущенными и неоднозначными. Формулирование предложений требует от вас пересмотра содержания каждого из диалогов, которые вы имели с клиентом — диалогов о проблемах, о том, что могут хотеть клиенты, о четко сформулированных целях, исключениях, мотивации и уверенности.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ ПО ПРЕДЛОЖЕНИЮ

Хочет ли чего-то клиент? 

В главе 4 обсуждались возможные ситуации интервьюирования, с которыми вы столкнетесь, начиная сфокусированные на решении беседы с клиентами о том, что они хотели бы изменить в своей жизни. Иногда клиенты говорят вам, что есть проблема, для которой они хотят решения, и они видят себя частью любого возможного решения. В других случаях они говорят, что определенно есть трудность, которая требует решения, и единственным решением будет, чтобы кто-то другой сделал изменения. Также бывают ситуации, в которых клиенты говорят вам, что они встречаются только потому, что это была чья-то идея, чтобы они были там. Они говорят, что на самом деле не видят проблемы, которая требует работы, и ясно дают понять, что, следовательно, они не хотят работать над чем-либо с вами.

Глава 4 дала несколько идей о том, как реагировать в каждой из этих ситуаций. Все эти советы по интервьюированию включали подход незнания к восприятию клиентов и внимательное прислушивание к любым намекам на то, что клиенты могут хотеть изменить в своей жизни. Почти всегда к концу первого сеанса практикующий специалист и клиент продвигаются дальше и вместе выстраивают более четкое понимание того, что хочет клиент, даже в тех случаях, когда клиент поначалу, казалось, вообще ничего не хочет. Для целей принятия решения о предложении это первое и самое важное, на что следует обратить внимание; хочет ли клиент чего-то другого или нет, вы всегда можете сделать какое-то предложение. В тех ситуациях, когда в конце сеанса клиенты чего-то хотят и видят себя частью какого-либо решения, часто имеет смысл сделать поведенческое предложение. В ситуациях, когда клиенты видят проблему, но пока не могут видеть себя частью решения, не имеет смысла предлагать им предпринять какие-либо поведенческие шаги; однако часто есть полезные наблюдательные предложения, которые вы можете дать. В тех гораздо более редких случаях, когда в конце сеанса клиенты все еще ничего не хотят, предложение любого типа только рискует заставить клиентов поверить, что вы не слушали то, что они говорили во время сеанса. В таких случаях мы считаем, что имеет смысл только похвалить клиентов за то, что они делают в своих текущих обстоятельствах, что полезно для них.

Существуют ли хорошо сформулированные цели?

Глава 5 описывает характеристики хорошо сформулированных целей и вопросы для интервью, которые вы можете использовать для поддержания диалога с клиентами вокруг целей. Разработка хорошо сформулированных целей — это сложный процесс для большинства клиентов, и вы можете быть наиболее полезны для клиентов, не настаивая на слишком быстром завершении.

Когда вы формулируете обратную связь, важно подумать о том, насколько далеко ваши клиенты продвинулись в разработке хорошо сформулированных целей. Указали ли клиенты, какие изменения они хотели бы видеть в своей жизни? Могут ли клиенты определить эти различия в конкретных поведенческих терминах? Могут ли клиенты определить их как наличие чего-то желаемого, а не отсутствие проблем, и как начальный шаг, а не конечный результат? Могут ли клиенты описать их в терминах взаимодействия и ситуации? Клиенты различаются по своим способностям точно описывать то, чего они хотят. Поскольку их описания более точно соответствуют характеристикам хорошо сформулированных целей, вы можете быть более уверены в том, что поведенческое предложение, основанное на описаниях их целей, будет иметь для них смысл и поможет им в построении решения. Поэтому при формулировании обратной связи также спросите себя: «В какой степени мой клиент разработал хорошо сформулированные цели?» Когда вы работаете одновременно с несколькими клиентами, как в примере с семьей Уильямс, вы должны задать себе тот же вопрос о хорошо сформулированных целях для каждого из клиентов, присутствующих на собеседовании. Если у одного клиента хорошо сформированные цели, а у других — нет, вы, вероятно, не будете давать всем клиентам одинаковые предложения. Есть ли исключения?

Последний шаг при формулировании обратной связи — рассмотреть исключения. Смог ли клиент определить исключения, связанные с тем, что он или она хотели бы изменить? Если да, назначьте клиенту предложение наблюдения, сосредоточенное на исключении. Если клиент не смог определить никаких исключений, но вы двое совместно определили проблему, над которой нужно работать, вы все равно можете назначить предложение наблюдения, но оно будет более общим. Попросите клиента обратить внимание на то, что происходит в его или ее жизни, что указывает на то, что проблема разрешима. Если вы и клиент определили исключение, связанное с тем, что клиент хочет изменить, спросите себя, является ли исключение случайным или преднамеренным. Если это случайное исключение, предложите предложение наблюдения, например, обратить внимание на похожие исключения, которые произойдут в будущем, и особенно на то, как они происходят. Если исключение преднамеренное и клиент может указать свой вклад в то, чтобы исключение произошло, клиент уже определил соответствующее поведенческое предложение — делать больше того же самого (de Shazer, 1988).


ОТЗЫВ ДЛЯ AH YAN

После того, как Питер провел 30-40 минут, опрашивая Ах Янь, он объявил, что хотел бы сделать перерыв, чтобы обдумать то, что она ему сказала. Сначала его мысли обратились к тем предложениям, которые содержались в информации об интервью, поскольку предложения являются основой для формулирования обратной связи. Как только интервьюер определился с предложением, относительно легко сформулировать комплименты и мост.

Питер сначала подумал о том, чего хочет А Ян. Они смогли совместно определить проблему (панические чувства) и начальное определение того, чего она хочет (уменьшить свой страх и чувство ловушки и сделать то, что хорошо «для меня и моей семьи»). Кроме того, А Ян указала, что она видит себя частью любого возможного решения. (Когда ее спросили о том, насколько она мотивирована усердно работать над решением, она оценила свою мотивацию в 10 и сказала: «Надо, ради меня и моей семьи».)

Затем Питер подумал о том, насколько хорошо сформулированы цели А Янь. Он решил, что их разговор вокруг вопроса о чуде указывает на то, что А Янь разрабатывает хорошо сформулированные цели. Она сказала, что когда произойдет чудо, несколько вещей будут другими: она будет больше улыбаться. Ее муж будет видеть, как она больше делает по дому. Они с мужем будут вместе делать так, чтобы все выглядело лучше по дому, больше обниматься и целоваться и, возможно, выходить вместе. Заметив, что у нее все получается лучше, ее шестилетний сын Ди Цзя почувствовал себя более свободным, чтобы выходить на улицу, играть на качелях и кататься на велосипеде.

В-третьих, Питер размышлял об исключениях, которые выявила А Ян. Он вспомнил, что А Ян сказала, что у нее были действительно хорошие дни. При исследовании эти дни оказались случайными исключениями, потому что она не могла описать, кто что делал, чтобы они произошли. Позже в интервью, однако, А Ян указала, что были предсессионные изменения. Когда он спросил ее, как она себя чувствует по шкале от 0 до 10, где 0 описывал панические чувства в то время, когда она записывалась на прием, а 10 описывало чудо, она ответила, что у нее 6. Она чувствовала себя значительно лучше, чем 10 дней назад. Она смогла определить некоторые вещи, которые она делала, чтобы приблизиться к своей картине чуда: разговаривала со специалистом и своей невесткой, больше выходила на улицу с семьей и молилась.

Подводя итог, Питер пришел к выводу, что (1) А Ян явно хотела решения и имела довольно хорошо разработанную картину чуда, (2) действительно хорошие дни А Ян были случайными исключениями, и (3) ее улучшение с момента назначения встречи можно было отследить до преднамеренных исключений. На основе информации из интервью он разработал три предложения, которые отражали эти выводы. Снова опираясь на информацию из интервью, он сформулировал комплименты и мост. Он записал обратную связь, чтобы он мог донести ее до А Ян точно и с уверенностью. Он чувствовал, что может доставить ее с убежденностью, потому что он верил в ее правдивость и полезность.

Питер: А Ян, я думал о многих вещах, которые ты мне рассказала о себе и своей ситуации. У меня есть несколько мыслей и предложений для тебя. Я записал их, потому что не хотел ничего забыть. [А Ян кивает, показывая, что она слушает и понимает. ] [комплименты] Во-первых, я хочу сказать тебе, что есть несколько вещей в тебе, которые меня впечатляют. Во-первых, я вижу, что ты очень заботишься о своей семье. Ты хочешь больше разговаривать со своим мужем и видеть его счастливее. Ты хочешь, чтобы твои дети, как Ди Цзя, выходили и играли на качелях, не беспокоясь о тебе. Ты человек, чья семья важна для нее, поэтому ты хочешь разобраться со своими паническими временами. Я также впечатлен тем, насколько ясна твоя картина чуда. Ты можешь рассказать мне конкретно о том, что изменится в твоем доме и о том, как ты будешь другим, когда разберешься во всем. Я также поражен тем, как усердно ты готов работать и как ты уверен в том, что найдешь решения. И, наконец, я вижу, что вы уже делаете что-то, что имеет значение — например, приезжаете сюда, молитесь и пытаетесь поговорить с другими и больше выходить из дома. И когда другие, например, ваша невестка, делают хорошее предложение, у вас есть здравый смысл попробовать и посмотреть, сработает ли оно для вас. Иногда вам приходит в голову хорошая идея, например, молиться, и у вас есть смелость и сила попробовать. Я действительно впечатлен всем, что вы попробовали, и тем, как усердно вы работали. При всем этом я не удивлен, что сегодня у вас 6.

[мост] А Ян, в это время я как и ты: я тоже еще не понял, что не так. Но пока мы оба продолжаем думать о ts, я предлагаю следующее: [предложения] Во-первых, продолжай делать то, что привело тебя к 6.

Далее, обратите внимание на то, когда у вас был хороший день и что в нем отличалось — вся информация о том, когда это произошло, что изменилось в вашем доме, что говорит вам, что это происходит, кто что делает и т. д. Затем вернитесь и расскажите мне об этом.

И последнее, выбери один день между сегодняшним днем и следующей встречей и притворись, что это чудо, то есть просто проживи этот день так, будто чудо уже произошло. Но никому не говори. Просто сделай это и возвращайся и скажи мне, что лучше.

Питер намеренно передал эту обратную связь и внимательно следил за реакцией А Янь на каждый пункт. Он чувствовал, что устанавливает связь, потому что она постоянно кивала головой в знак согласия. Иногда она улыбалась и говорила «Да» или «Угу».

ОТЗЫВ ДЛЯ СЕМЬИ УИЛЬЯМС

Следуя тому же формату, ориентированному на решение, для своей сессии с семьей Уильямс, Инсу взяла перерыв на размышления после того, как она опросила семью об их проблемах, целях и исключениях. Инсу работала с командой над делом Уильямс. Когда она сделала перерыв, она пошла за одностороннее зеркало в комнату для просмотра, чтобы посовещаться с членами своей команды. Поскольку на интервью присутствовало несколько членов семьи, команда обсуждала каждого члена семьи отдельно, прежде чем прийти к окончательному содержанию обратной связи. Они начали с Глэдис. (Просмотрите информацию об интервью Уильямсов из глав 5 и 6.)

Команда быстро пришла к выводу, что идея обратиться за помощью принадлежала Глэдис. Она не только организовала встречу, но и сама определила проблему, когда Инсу спросила, как она может быть полезна семье. Вместе они с Инсу определили проблему (стресс и боли в груди Глэдис, а также потребность кричать на детей и «наказывать их», чтобы контролировать их) и начальное определение того, чего она хочет (заставить детей больше слушать и научиться говорить «да» и «нет» своим родственникам, чтобы они ее слышали). Однако информация из интервью также показала, что Глэдис не склонна считать себя частью проблемы. Она скорее рассматривала ее как детей, которые не слушают, и брата, который делает раздражающие вещи. Информация также не предполагала, что она считала себя частью решения. Ее ответы на вопрос о чуде и последующие вопросы были в основном с точки зрения того, что другие будут делать по-другому, когда произойдет чудо: Альберт не будет играть в Nintendo и уедет; ее муж не захочет делать то, из-за чего он окажется в тюрьме; Маркус был бы другом своего брата; Олайинка перестал бы лгать; и так далее. Наконец, Глэдис признала существование исключений. Она упомянула случаи, когда ей не приходилось просить Маркуса убраться, когда Айеш забирала ее одежду и когда Оффион играл с друзьями, которые были хорошими детьми. Команда отметила, что это были случайные исключения, поскольку пока не было информации о том, что Глэдис и другие члены семьи могли бы сделать, чтобы исключения произошли.

Команда пришла к выводу, что, хотя Глэдис, казалось, была мотивирована и имела общие цели, ее цели еще не были четко сформированы, и она не осознавала четко свою роль в каком-либо решении. Следовательно, команда решила, что будет наиболее полезно сделать наблюдательное предложение вокруг случайных исключений, которые она выявила.

Что касается детей, команда пришла к выводу, что все они признали стресс у своей матери и в целом хотели делиться и лучше ладить. Когда Инсу спросила, они внесли свой вклад в картину семейного чуда, но их ответы были последовательно в плане того, что другие дети будут делать по-другому. Например, Оффион заявил, что когда происходит чудо, «все мои братья и сестры помогают убирать дом». Кроме того, дети не назвали исключений или не сказали ничего, что указывало бы на то, что они были мотивированы усердно работать над решением. Следовательно, команда решила сделать им комплименты, но не давать никаких предложений.

Мысли команды об Альберте были похожи на мысли о детях. Ответы Альберта на вопросы Инсу лишь молчаливо признавали наличие проблемы в семье, если таковая вообще существовала. Он не определял себя как часть проблемы, как это делали Глэдис и дети. Когда его попросили внести свой вклад в формулирование цели семьи, он мало что мог предложить. (Он не мог ответить на вопрос о чуде, сказал он, «потому что... такой у меня тип ума... Иногда он работает правильно, а иногда нет».) Альберт действительно описал для себя индивидуальную картину чуда («иметь свое собственное жилье, найти хорошую женщину, остепениться и завести детей, я полагаю»), но он не выразил никакой надежды или мотивации сделать какие-либо части этого реальностью. Кроме того, он не выявил никаких исключений, случайных или преднамеренных. Команда считала, что ему, как и детям, следует делать комплименты, но не давать никаких предложений.

Ответ команды Альберту и четырем детям Уильямса иллюстрирует еще одно руководство по подготовке обратной связи: будьте консервативны. Во время перерыва, обдумывая то, что клиенты говорили вам во время интервью, вы часто будете не уверены, давать ли поведенческое или наблюдательное предложение или вообще делать предложение. В таких ситуациях основывайте свою обратную связь на консервативной оценке того, насколько далеко продвинулись клиенты в построении решения. Таким образом, хотя и Альберт, и дети сказали в интервью некоторые вещи, которые предполагали, что они могут хотеть чего-то другого относительно проблемы, определенной Глэдис, никто из них не внес вклад в общую картину чуда, идентифицируя себя как делающих что-то другое, выражая мотивацию сделать эту картину реальностью или выявляя связанные исключения. Поэтому команда решила на данный момент делать комплименты, но не делать предложений. Будучи консервативными, вы снижаете риск того, что можете неправильно истолковать данные интервью и сделать предложение, которое не имеет смысла для клиентов. Консервативные действия также защищают клиентов от необходимости впоследствии спасать лицо за невыполнение сделанного вами предложения. Наконец, мы регулярно обнаруживаем, что клиенты выходят далеко за рамки предложений в обратной связи. Оставаясь консервативным, вы сможете искренне похвалить клиентов за зачастую проницательные, драматичные и непредвиденные шаги, которые они предпринимают для создания решений.

Команда разработала следующую обратную связь для семьи Уильямс. Обратите внимание, насколько она проста и понятна, несмотря на основательность мысли, на которой она основана. Обратите внимание, что члены семьи решили вставлять комментарии и предлагать больше информации, когда Инсу давала обратную связь. Эти комментарии показывают, что обратная связь соответствует текущей системе отсчета семьи.

INsSOO: АЛЬБЕРТ: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO:

Хорошо, мне есть что тебе сказать. Мне нужно многое тебе рассказать.

АЛЬБЕРТ: Хорошо.

INSOO: [комплименты] Всем вам. Прежде всего, Глэдис, мы хотим сказать, как мы впечатлены тем, что, учитывая то, что вам пришлось пережить, и учитывая, что ваша жизнь была нелегкой...

ГЛАДИС: Я знаю.

INSOO: Нет, это было нелегко. И, несмотря на это, у вас очень хорошее представление о том, какой хорошей матерью вы хотите быть для своих детей. Вы проделали очень хорошую работу.

ГЛАДИС: Я тоже хожу на курсы для родителей.

ИНСОО: [косвенно хваля возможный успех и указывая на силу и мотивацию] Ты это делаешь?

ГЛАДИС: Да, в центре. У меня есть сертификат — ну, я могу забрать его. Ты ходишь раз в неделю, каждую неделю.

Поэтому для вас очень важно быть хорошей матерью.

ГЛАДИС: Да.

ИНСУ: Вы проделали хорошую работу с этими детьми.

ГЛАДИС: [определяя еще одно исключение| Да, как эта дама ниже меня — я не так уж хорошо ее знаю, но она, типа, била своих детей все время. И я сказала ей, я сказала, ну, когда я хочу чего-то от своих детей, и я звонила им раз пять, а они не хотят приходить, тогда я начинаю считать 1, 2, 3, 4, до 10. Когда я дохожу до 10, тогда у них проблемы, но они всегда приходят до того, как я дохожу до 10.

INSOO: Ты тоже это понял. Отлично. Похоже, даже при твоих очень сложных обстоятельствах у тебя очень хорошие дети. [прямой комплимент Глэдис и косвенный комплимент детям] Команда заметила, что они здесь очень хорошо себя ведут.

ГЛАДИС: Да. [указывая на другие исключительные случаи] Им это нравится везде.

ИНСОО: Это правда?

ГЛАДИС: Все, кроме тех случаев, когда меня нет рядом. Когда меня нет рядом, они делают что угодно. Если я рядом, то они наполовину цивилизованы.

Ого! Они здесь очень хорошо себя ведут. Они очень привлекательны, очень воспитаны, знаете ли; славные у вас дети. И, очевидно, это потому, что вы так много работаете, будучи родителем-одиночкой. Похоже, вы сами их правильно воспитали.

ГЛАДИС: [сияя] Ага.

ИНСУ: Так что мы просто должны отдать вам должное за это. [улыбается]

ГЛАДИС: Спасибо.

ИНСУ: [начинает наводить мосты] И, я думаю, для нас удивительно то, что из-за того, что вам пришлось пережить, вы хотите дать своим детям лучшую жизнь, чем была у вас.

ГЛАДИС: Ух:

ИНСУ: Вы хотите, чтобы у них была хорошая жизнь.

ГЛАДИС: Да, как и он. [указывает на Маркуса] Он больше не хочет ходить в частную школу, потому что мальчик сказал ему, что государственная школа лучше. Но, по-моему, он может пойти в частную школу, потому что я никогда не ходила, и он может получить то, чего никогда не было у меня, и этот маленький мальчик, тот самый маленький мальчик, который сказал ему, что государственная школа лучше, теперь он хочет пойти в ту же школу, в которую ходит он.

ИНСУ: Я просто очень впечатлен тем, как вы держались и добились того, что вам удалось устроить их в частную школу.

ГЛАДИС: Да. Это потребовало много работы.

INSOO: [хваля сильные стороны Глэдис] Вы хотите, чтобы они получили хорошее образование. Я имею в виду, что вы прошли через множество трудностей, чтобы найти школу, которая была бы хороша для них. Вы поняли, что если школьные работники не очень дружелюбны с вами, они не будут дружелюбны с детьми. Вы поняли, что хорошо для детей, какое образование вы хотите для них.

ГЛАДИС: Да.

ИНСУ: Да. И иногда они даже делают что-то... сами, пытаясь помочь. Иногда.

INSOO: Хорошее начало, не правда ли?

ГЛАДИС: «Да:

INSOO: Тот факт, что они иногда знают, как это делать? Да. Я знаю, что они знают, как. Их просто заставили это сделать.

INSOO: Верно. Абсолютно. Абсолютно. То есть ты научил их всем правильным вещам.

ГЛАДИС: Да, я пытаюсь:

INSOO: Вы делаете хорошую работу. Мы это видим.

ГЛАДИС: Да, и через две недели я окажусь в психушке.

INSOO: Итак, Альберт. Нам очень нравится твоя чудесная фотография.

ГЛАДИС: Кто мой?

INSOO: Твоя картина чуда. Когда [цитируя Глэдис] «Бог приходит» и решает все твои проблемы, как ты хочешь, чтобы все было. И, я думаю, хорошо то, что иногда ты очень помогаешь своей сестре, и ты приходишь, и она может рассчитывать на твою помощь.

[еще комплименты] И мы также очень впечатлены тем, что все вы, все вы, все шестеро, хотите лучшей жизни для всех. Что вы хотите лучше ладить, хотите быть хорошей семьей и хотите веселиться вместе.

[поворачиваясь к Глэдис] Маленьким детям это нравится, они все знают, что это то, чего они хотят. Так что, я думаю, мы должны отдать вам за это должное.

Глэдис: Спасибо.

INsoo: [делает связующее заявление] Итак, вы проделали очень хорошую работу. Хорошо, мы знаем, что вы хотите, чтобы у ваших детей была хорошая жизнь и чтобы они были хорошими детьми, которые слушают. И мы знаем, что иногда они могут быть хорошо себя вести и очень хорошо воспитанными, и что вы много работаете, делаете много. Чего мы не знаем, так это того, как вы все это делаете. Поэтому мы хотим встретиться с вами снова.

Глэдис: Хорошо.

Инсу: [делает замечание Глэдис] Хорошо. И мы хотим, чтобы вы обратили внимание — до нашей следующей встречи — и рассказали нам, как вам удаётся делать всю эту хорошую работу для этой семьи.

ГЛАДИС: Хорошо.

ИНСУ: Хорошо. Давайте назначим другое время, чтобы мы встретились.

АЛЬБЕРТ: Я тоже?

ИНСУ: Конечно, вы можете вернуться.

Глэдис: Нет. Он не может вернуться снова.

Инсу: Он не может вернуться?

Глэпис: Нет. Ему пора домой.

Утверждение Глэдис в конце обратной связи о том, что Альберт не может вернуться снова, поразительно, поскольку в самом начале сеанса Глэдис сказала, что одна из вещей, в которой она хотела бы отличаться, — это научиться говорить «да» или «нет» своим родственникам, чтобы они ее услышали. Это пример мудрости консервативности при формулировании обратной связи. Учитывая информацию из интервью, Инсу и команда решили дать Глэдис наблюдательное, а не поведенческое предложение. Тем не менее, прежде чем она покинула первый сеанс, Глэдис, казалось, вывела свое решение за пределы обратной связи, предприняв действие, а не просто наблюдая. Делая меньше, команда парадоксальным образом могла делать больше.

ПРАВИЛА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ 

При построении решения обратная связь, которую вы даете клиентам в конце сеанса, призвана помочь им в разработке хорошо сформулированных целей, сосредоточить их на тех исключениях в их жизни, которые связаны с их целями, и побудить их заметить, кто что делает, чтобы эти исключения произошли, особенно то, что они сами могут делать. Следующие рекомендации полезны для формулирования и предоставления обратной связи клиентам:

- Сначала найдите суть: какие предположения содержатся в данных интервью?

- Если вы не уверены в конечном результате, отдайте предпочтение более консервативному варианту.

- Разрабатывайте предложения, оценивая, хотят ли клиенты чего-либо, в какой степени существуют четко сформулированные цели, а также наличие и тип исключений. » Соглашайтесь с тем, что важно для клиента и чего хочет клиент.

- Похвалите клиента за то, что он делает, что полезно для выработки решения.

- Предоставьте связующее звено, чтобы любые предложения казались разумными.

- Используйте слова клиента, чтобы оставаться в рамках его системы взглядов.

- Пусть обратная связь будет простой и понятной.

- Давайте обратную связь обдуманно и искренне, наблюдая за реакцией клиента.

ОБЩИЕ СООБЩЕНИЯ

По мере накопления опыта в формулировании обратной связи для клиентов вы обнаружите, что определенные ситуации возникают неоднократно. Существуют некоторые базовые утверждения, называемые общими сообщениями, вокруг которых вы можете выстроить свою обратную связь в этих повторяющихся ситуациях. Первоначально разработанные де Шазером (1985, 1988) и его коллегами, они распространились по всей литературе, ориентированной на решения (Берг, 1994; Берг и де Шазер, 1997; Долан, 1991; Дюррант, 1995; Фурман и Абола, 1992; Джордж, Айвсонс и Ратнер, 1999, 2011; Меткалф, 1995, 1998; SD Миллер и Берг, 1995; SD Миллер, Хаббл и Дункан, 1996; О'Ханлон и Вайнер-Дэвис, 1989; Селекман, 1993, 1997; Тернелл и Эдвардс, 1999; Уолтер и Пеллер, 1992; Вайнер-Дэвис, 1993). Мы представляем наиболее широко применимые общие сообщения в их самых простых формах. Приобретя опыт и практику, вы сможете адаптировать одно из этих сообщений к большинству ситуаций обратной связи, с которыми вы столкнетесь.

Эти общие сообщения предназначены для того, чтобы сосредоточить клиентов на тех аспектах их опыта и контекста, которые будут наиболее полезны для построения решений. Как отмечено в руководстве, то, куда вы решите направить клиента, зависит от вашей оценки того, (a) видит ли клиент проблему и хочет ли он чего-то другого, (b) в какой степени у клиента разработаны хорошо сформулированные цели, и (c) наличия или отсутствия случайных и преднамеренных исключений, связанных с тем, чего хочет ваш клиент.

Когда клиенты не видят проблемы и ничего не хотят

Если после встречи с клиентом вы считаете, что вы и клиент не выработали общего понимания проблемы или чего-то, что клиент хочет по-другому, то, с точки зрения клиента, вам двоим не над чем работать. В таких ситуациях самое главное — сделать клиенту комплименты и сказать, что вы были бы рады встретиться с ним или с ней снова. Например, Инсу дала следующий отзыв такому клиенту, который был направлен к ней для лечения наркотической зависимости (Берг и Миллер, 1992, стр. 99).

Insoo: Кертис, мы очень впечатлены тем, что вы здесь сегодня, хотя это не ваша идея. У вас, конечно, был выбор легкого пути, не придя... Вам было нелегко быть здесь сегодня; пришлось отказаться от своего личного времени, говорить о вещах, о которых вы на самом деле не хотите говорить, ехать на автобусе и так далее... Я понимаю, что вы независимый человек, который не хочет, чтобы вам говорили, что делать, и я согласен с вами, что вас следует оставить в покое. Но вы также понимаете, что выполнение того, что вам говорят, поможет вам убрать этих людей из своей жизни, и вы останетесь в покое раньше. Поэтому я хотел бы встретиться с вами снова, чтобы выяснить, что будет хорошо для вас. Так что давайте встретимся на следующей неделе в то же время.

Если бы Инсу дала этому клиенту наблюдательное или поведенческое предложение, это не имело бы смысла. Это бы означало, что она невнимательно слушала. Делая только комплименты в конце сеанса, она гарантировала, что когда он уйдет, клиент будет знать, что его восприятие было услышано и уважаемо. Такой подход увеличивает вероятность того, что клиент может решить, что есть что-то, над чем он хочет поработать, и вернется.

Когда клиенты осознают проблему, но не свою роль в ее решении 

Никаких исключений и никакой цели В этой ситуации информация, полученная вами во время интервью во время перерыва, указывает на то, что вы и ваш клиент совместно определили проблему, но клиент не может определить исключения или настолько их минимизирует, что вы считаете, что клиент сомневается в их существовании. Такие клиенты склонны сосредотачиваться на подробных описаниях серьезности своих проблем, которые, по их мнению, вызваны источниками вне их самих, такими как другие люди или организации. Не чувствуя никакой роли в проблеме, они также не видят ничего, что они могли бы сделать, чтобы решить проблему. Они склонны чувствовать себя бессильными. Как правило, они слабо представляют, в чем они хотели бы отличаться, за исключением того, что они хотят, чтобы другие были как-то другими. Как показано в Главе 4, легко потерять терпение с такими клиентами и начать давать им советы о том, что они могли бы сделать по-другому, чтобы решить свои проблемы. В этой ситуации вы можете выбрать два распространенных сообщения. Первое просто повторяет, как предложение наблюдения, вопрос интервьюирования, который мы часто используем в интервью с такими клиентами. В этом случае вы сначала задаете позитивный, уважительный тон, искренне похвалив клиента за то, что он внимательно наблюдает за этой проблемой и ее влиянием на его или ее жизнь, и за то, что он так много думает об этом. Затем вы создаете мост, соглашаясь, что это серьезная и упрямая проблема, а затем делаете это предложение. Между сегодняшним днем и следующей встречей обратите внимание на то, что происходит в вашей жизни, что говорит вам, что эту проблему можно решить.


Такие клиенты плохо представляют, чего они хотят. Следовательно, второй вариант в таких случаях — предложить предложение, которое направит клиента к тем частям его или ее опыта и контекста, из которых может возникнуть некоторое чувство направления. Это предложение, называемое задачей формулы первого сеанса, поскольку изначально оно давалось всем клиентам на первом сеансе, чтобы помочь им в разработке цели (de Shazer, 1985), фокусирует клиента на той части его или ее жизни, где находится проблема, но предлагает клиенту искать там что-то привлекательное вместо аспектов, которые болезненны и проблемны. В этом случае начните с похвалы клиенту за любую полезную работу и мысли, которые он или она вложили, и за то, что он или она потратили усилия и время, которые могли потребоваться для встречи с вами. Затем, согласившись с серьезностью проблемы, предложите это предложение (de Shazer, 1985, стр. 137).

Я бы хотел, чтобы до нашей следующей встречи вы понаблюдали, что происходит в вашей (выберите одно: семья, жизнь, брак, отношения) и что вы хотите, чтобы и дальше происходило, чтобы вы могли описать мне в следующий раз.

Исключения, но нет четко сформулированных целей В этой ситуации вы и клиент разработали совместное определение проблемы, и клиент может определить исключения. Однако клиент рассматривает проблему как существующую во внешнем мире и пока не воспринимает ничего, что он или она могли бы сделать по-другому, чтобы создать решение. (Инсу и ее команда столкнулись с этой ситуацией, когда формулировали обратную связь для Глэдис.) Итогом должно быть наблюдательное предложение вокруг выявленных исключений.

До следующей встречи обратите внимание на те времена, которые лучше, чтобы вы могли подробно описать их мне. Обратите внимание на то, что в них отличается и как они происходят. Кто что делает, чтобы они произошли?

Такого рода наблюдательное предположение делает две вещи. Во-первых, оно подразумевает клиенту, что исключительные времена произойдут снова — в некотором смысле, что лучшие времена неизбежны — и таким образом создает надежду. Во-вторых, оно предполагает, что полезная информация в значительной степени содержится в собственном опыте клиента.

Небольшое изменение предложения может быть полезным, когда клиент смог рассказать вам что-то о том, как произошли исключения, но описание клиента полностью сформулировано в терминах кого-то другого (часто значимого другого) каким-то образом решил сделать что-то по-другому. Хотя исключения могли быть результатом преднамеренных действий, клиент подразумевает, что это были действия кого-то другого. Например, у Питера однажды была клиентка, Элис, которая была очень разочарована своими отношениями с начальником. Она описала его как «властного, требовательного и необщительного». Однако она описала несколько случаев, когда ее начальник был более «вежливым, разумным и открытым» по отношению к ней — «когда он вел себя как настоящий человек». Питер спросил, как происходили такие случаи, но Элис не смогла вспомнить ничего, что она могла бы сделать по-другому. Вместо этого она сказала, что исключения «происходят из-за него; иногда он старается сильнее». Не воспринимая свою роль в исключении, она, казалось, чувствовала себя бессильной и невежественной относительно возможностей решения. Питер предложил ей наблюдательное предложение, которое уважало ее восприятие исключений, но в то же время указывало на возможное место, где можно начать искать подсказки к решению.

Элис, обращай внимание на те моменты, когда твой начальник более вежлив, рассудителен и открыт, когда он ведет себя более по-человечески. Помимо того, что обращаешь внимание на то, что отличается в эти моменты, обращай внимание на то — чтобы ты могла описать мне в следующий раз — что он может заметить в твоих действиях, что помогает ему быть более вежливым, рассудительным и открытым по отношению к тебе. Отслеживай эти моменты и возвращайся и рассказывай мне, что стало лучше.

Когда клиенты рассматривают проблему как существующую вне их самих, но способны идентифицировать случайные исключения, модифицируйте базовое наблюдательное предположение, добавив элемент прогнозирования (de Shazer, 1988). Например, Питер мог бы описать предположение Элис в этих терминах.

Элис, я с тобой согласен. Очевидно, что бывают дни, когда твой начальник более вежлив, рассудителен и открыт и ведет себя более по-человечески, и дни, когда он этого не делает. Поэтому с сегодняшнего дня и до следующей встречи я предлагаю следующее: каждый вечер перед сном предскажите, будет ли завтра день, когда он будет вести себя с тобой более вежливо, рассудительно и открыто. Затем, в конце дня, прежде чем сделать прогноз на следующий день, подумайте, сбылось ли ваше предсказание. Учтите любые различия между вашим предсказанием и тем, как прошел день, и отслеживайте свои наблюдения, чтобы вы могли вернуться и рассказать мне о них.

Де Шазер (1988, стр. 183-184) отмечает, что добавление элемента прогнозирования может быть полезным в этой ситуации. Он признает, что на самом деле не знает, почему эти предложения работают, и что «на первый взгляд, когда кто-то предсказывает что-либо о следующем дне перед сном, это кажется довольно абсурдным». С другой стороны, опыт показывает, что предложения прогнозирования полезны. Почему?

По словам де Шазера, их полезность, вероятно, заключается в силе внушения, которое они содержат. Клиент уже признал, что исключения действительно случаются. Давая внушение-прогноз, практик предполагает, что исключения произойдут снова, вероятно, в течение следующей недели. Более того, приняв это внушение и предсказав лучший день, клиент, вероятно, будет иметь более высокие ожидания относительно лучшего дня и, таким образом, неосознанно, запустит процессы, связанные с лучшим днем. Ожидая лучшего дня, клиент также может быть более склонен искать его признаки и, следовательно, с большей вероятностью воспримет такие признаки. По словам де Шазера, внушение-прогноз включает в себя несколько элементов, которые увеличивают вероятность приведения в действие самоисполняющегося пророчества.

При обдумывании того, следует ли оформлять наблюдательное предположение в формате прогноза, вы должны руководствоваться тем, насколько уверенным клиент казался в том, что случайное исключение действительно произошло. Иногда клиенты предполагают, что исключения могут происходить, но приуменьшают их значимость или колеблются относительно их существования.

Глэдис — такой пример. В других случаях клиенты более определенны. «Да», — говорят они, — «были времена, когда было лучше». Когда вы спрашиваете: «Когда в последний раз было лучшее время?», они описывают время и место исключения. Когда вы спрашиваете: «Что было по-другому в то время?», они приводят конкретные детали. Распознавание этих различий в описаниях клиентами случайных исключений позволяет вам эффективно сформулировать свое предложение. Например, когда случайные исключения кажутся более четко определенными, имеет смысл оформить наблюдательное предложение в формате прогноза. Формулировка этого предложения подразумевает довольно четкое разграничение в сознании клиента между хорошими и плохими днями. Когда случайные исключения клиента кажутся менее четко определенными, мы предлагаем вам использовать другую формулировку предложения, как Питер фактически использовал с Элис, а Инсу использовала в своем сообщении Глэдис. Эта формулировка требует от клиента только поиска любых исключений между текущим сеансом и следующим, независимо от того, насколько неопределенными они могут казаться.

Когда клиенты чего-то хотят и видят себя частью решения

Ясная картина чуда, но без исключений Вы и ваш клиент разработали совместное определение проблемы, клиент принимает, что он или она будет играть определенную роль в решении и, кажется, мотивирован работать, и клиент смог описать конкретную картину чуда, включая изменения, внесенные клиентом. Однако клиент не может определить исключения — определенно не преднамеренные исключения. В таких ситуациях похвалите клиента за ясность картины чуда и предложите клиенту притвориться, что чудо произошло (de Shazer, 1991). Например, Питер сказал следующее клиенту по имени Энн.

Энн, я вижу, что тебе пришлось многое пережить. Дома все очень напряженно, Эл [ее муж] и Тина [ее дочь-подросток] постоянно кричат друг на друга. Я думаю, что твое присутствие здесь имеет смысл. Это показывает, что ты очень заботишься о своей семье и о себе. Как ты сказала, это доходит до того, что ты просто больше не можешь это выносить.

Энн, что еще выделяется для меня из того, о чем мы говорили, так это то, какая ясная картина чуда у вас есть. Вы описали несколько вещей, которые будут отличаться в вашем доме, когда произойдет чудо, и несколько вещей, которые вы будете делать по-другому с Элом и Тиной. [она кивает в знак согласия]

Я согласен с вами, что что-то нужно делать. Но я такой же, как и вы. Я пока не уверен, каким будет решение. Так что на данный момент я предлагаю следующее.

Выберите один день на следующей неделе и, не говоря никому, включая Эла и Тину, притворитесь, что чудо произошло. Проживая этот день, обратите внимание на то, что изменилось в вашем доме, чтобы вы могли рассказать мне об этом, когда мы встретимся в следующий раз.

Прося клиентов притвориться, что чудо произошло, практикующий дает этим клиентам разрешение попробовать различные возможности, которые они смогли сгенерировать. Рекомендуется просить их сделать это один раз (или, возможно, два раза), а не каждый день, потому что это меньший шаг к решению и, таким образом, требует меньше усилий. Кроме того, выполнение этого один раз отличает день чуда от других дней и повышает вероятность того, что клиенты заметят любую разницу, которая может произойти.

Помните, притворство, что чудо произошло, — это поведенческое внушение. Оно требует от клиента сделать что-то другое. Оно более требовательно, чем внушение, основанное на наблюдении, и ставки выше: успех может быть слаще, но неудача может быть горше. Прежде чем предлагать это внушение, вы должны убедиться, что клиент мотивирован его выполнить.

Высокая мотивация, но нет четко сформулированных целей В этой ситуации вы сталкиваетесь с необходимостью найти окончательный вариант для клиента, который говорит: «Что-то должно измениться» и «Я сделаю все, чтобы найти решение». Такие клиенты могут произвести на вас сильное впечатление. Вы будете им сочувствовать, потому что почти всегда они пробовали несколько вещей, чтобы найти решение, но безуспешно. Они могут подробно описать вам, что они пробовали. Их высокая мотивация усердно работать очевидна. Однако они не способны определить исключения, особенно преднамеренные исключения. Когда вы формулируете обратную связь, вам может быть трудно придумать что-то, что даст надежду на улучшение.

В таких ситуациях ошибочно думать, что, исходя из вашей системы отсчета, вы когда-либо сможете придумать что-то конкретное, что будет иметь значение для клиента. Мы узнали от наших клиентов, что, как правило, разумнее доверять их восприятию их ресурсов и их интуитивному пониманию того, что может быть полезным.' Де Шазер (1985) и его коллеги разработали предложение, которое позволит вам при формулировании обратной связи в этой ситуации сосредоточиться непосредственно на клиенте и его или ее ресурсах. Это называется предложением сделать что-то другое. Ниже приведен пример, который включает формулировку предложения, которое рекомендует де Шазер:

Я так впечатлен тем, как упорно вы работали над своей проблемой и как ясно вы можете описать мне то, что вы пробовали до сих пор, чтобы улучшить ситуацию. Я могу понять, почему вы сейчас обескуражены и расстроены. Я также согласен с вами, что это очень упрямая проблема. Поскольку это такая упрямая проблема, я предлагаю, чтобы с этого момента и до следующей нашей встречи, когда проблема возникнет, вы «сделали что-то другое... неважно, насколько странным, ненормальным или нестандартным может показаться то, что вы делаете. Единственное, что важно, это то, что что бы вы ни решили сделать, вам нужно сделать что-то другое». (DE SHAZER, 1985, P. 123)

Это предложение дает клиенту разрешение быть спонтанным и креативным в те моменты, когда это больше всего необходимо.

Клиенты, которые успешно используют это предложение, придумывают стратегии построения решений, которые удивляют даже их самих — стратегии, которые их специалисты никогда не могли предвидеть или разработать для них заранее. Например, Питер однажды дал это предложение паре, которая жаловалась на ухудшение супружеских и семейных отношений. Их проблемы начались несколько лет назад, когда муж получил тяжелую травму спины. Муж был вынужден пойти на инвалидность. При значительном сокращении семейного дохода было почти невозможно свести концы с концами в их семье из пяти человек. Пара стала изолированной и отчужденной друг от друга и от своих детей. Члены семьи не разговаривали друг с другом, кроме как для критики, и никто больше не улыбался. Они пробовали несколько вещей, например, обязательно один раз в день обедать вместе и выделять один вечер в неделю для семейного мероприятия, например, похода на игру или в кино. Казалось, ничего не помогало. Питер, убежденный, что они мотивированы работать над решением, дал им предложение сделать что-то другое.

Когда пара вернулась, Питер спросил их, что стало лучше. Они пожали плечами и сказали, что не уверены, но оба чему-то улыбались. При дальнейших расспросах они рассказали о действительно «странном вечере». Ранее на этой неделе, когда семья начала ужинать, папа и дети сидели за столом, а мама доставала соус для спагетти с плиты, один из детей сделал циничное замечание своему отцу. Чувствуя себя «сердитым и подавленным», отец воткнул вилку в лапшу и «бросил ее в моего сына через стол. Я ударила его ночью по лицу». Другие дети осторожно рассмеялись и посмотрели на свою мать, которая несла соус к столу. Оглядываясь назад, она вспоминала: «Я была так зла. Я была так готова начать нападать на мужа, говоря, что «так нельзя обращаться с ребенком». Но все, что я смогла вспомнить, это то, что ты сказал, что что бы я ни сделала, я должна сделать что-то другое... Поэтому я воткнула ложку в соус и бросила ее в своего мужа, и мы устроили пятиминутную драку едой, в которой лапша и соус летали по всей кухне». Пара знала, что произошло что-то непредвиденное, но важное, и дальнейшее обсуждение показало, что семья потратила «два часа на уборку беспорядка, который мы устроили за пять минут, но разговаривали и смеялись так, как будто не делали этого три года». Питер провел остаток сеанса, обсуждая с ними, что они сделали во время уборки, чтобы произошло такое семейное общение, и что, по их мнению, им придется сделать, чтобы оно продолжалось.

Хорошо сформулированные цели и преднамеренные исключения В этой ситуации клиент описал времена, которые были лучше, и рассказал вам шаг за шагом о том, что он или она сделали, чтобы они произошли. Кроме того, клиент намекнул, что эти преднамеренные исключения, хотя еще и не являются полным решением, являются шагами в направлении ночи. То есть они представляют собой удовлетворительные стратегии для достижения того, чего хочет клиент. Часто такие клиенты кажутся более обнадеживающими и уверенными во время перерыва, чем в начале интервью. В этой ситуации, с которой Питер столкнулся с А Яном, формулировать обратную связь для клиентов легко. Ниже приведен пример такой обратной связи.

Ральф, я впечатлен тобой по нескольким причинам. Во-первых, как сильно ты хочешь, чтобы дела у тебя и твоих детей шли лучше. Во-вторых, что уже было несколько лучших времен, как [приведите примеры]. И в-третьих, что ты можешь так ясно и подробно описать мне, что ты делаешь, чтобы внести свой вклад в то, чтобы эти времена наступили, например [приведите примеры]. Учитывая все, что ты делаешь, я понимаю, почему ты говоришь, что дела уже на 5. Я согласен, что это то, что нужно делать, чтобы иметь такие отношения с детьми, которые ты хочешь. Поэтому, с этого момента и до нашей следующей встречи, я предлагаю тебе продолжать делать то, что работает. Также обрати внимание на то, что ты еще можешь делать, но пока не заметил, что улучшает ситуацию, и вернись и расскажи мне об этом.

Предложение здесь заключается в том, чтобы делать больше того же самого, с добавлением наблюдательного предложения, которое подразумевает, что клиент, вероятно, делает больше, чем он или она осознает, и должен обратить внимание на эти дополнительные стратегии. Это конкретный и значимый способ похвалить клиента за успехи и побудить его развивать их.

Когда вы сталкиваетесь с клиентами, которые выявляют преднамеренные исключения, важно убедиться, что то, что они делают, чтобы эти исключения произошли, представляет собой аспекты потенциальных решений, которые приемлемы для них. Даже когда они связаны с тем, чего хотят добиться клиенты, преднамеренные исключения не всегда представляют собой решения для клиентов. Например, Питер однажды брал интервью у молодой матери, которая была обескуражена тем, как проходят ранние утренние занятия на фортепиано с ее восьмилетней дочерью. Занятия были напряженными. В конце занятий и она, и ее дочь были в слезах «80 процентов времени». Мать описала два преднамеренных исключения: не было никаких проблем, когда она платила дочери за занятия, и когда она разрешала дочери заниматься после того, как дочь обычно ложилась спать. Хотя Питер был впечатлен исключениями, мать была нет: «Как-то делать это таким образом просто не вписывается в мое восприятие». На тот момент Питер знал, что оплата и отсрочка сна не являются решениями.

ДРУГИЕ ПОЛЕЗНЫЕ СООБЩЕНИЯ 

Практикующие специалисты, ориентированные на решение, разработали несколько других полезных сообщений (Берг, 1994; Берг и Миллер, 1992; де Шазер, 1985, 1991; Вайнер-Дэвис, 1993), но поскольку большинство из них либо более специализированы, чем те, что уже представлены, либо являются вариациями этих сообщений, они здесь не обсуждаются. Однако мы рассмотрим еще два предложения, которые широко применимы в базовой практике. Предложение о преодолении побуждения Это предложение, разработанное де Шазером (1985) и его коллегами, полезно, когда клиенты определяют свою проблему как внутреннюю тенденцию чувствовать или действовать каким-то образом, который они хотят изменить (например, тенденция чувствовать себя напуганным, злым или обескураженным или заниматься определенным поведением, таким как крик на других, их избиение или употребление алкоголя или наркотиков).

При интервьюировании таких людей вы обнаружите, что они различаются по тому, видят ли они свою роль в решении, ясности их картины чуда и наличию исключений. Независимо от того, указано ли наблюдательное или поведенческое внушение, вы, как правило, сможете дать некоторую вариацию внушения о преодолении побуждения в качестве итогового вывода. Здесь оно изложено как наблюдательное внушение для клиентов, которые смогли описать случайные исключения. Например, предположим, что клиент склонен впадать в панику. Обратите внимание на те моменты, когда вы преодолеваете желание впасть в панику.

Обратите внимание на то, что отличается в такие моменты, особенно на то, что вы делаете, чтобы преодолеть это желание.

Это предложение, как и другие описанные выше, поощряет поиск решений, указывая клиентам на случаи успеха в их жизни и сильные стороны, которые они используют для их достижения.

Рассмотрение конкурирующих взглядов на решение 

Во время интервью о своих проблемах пары или семьи часто спорят друг с другом о том, какое решение является наилучшим. Принимать чью-либо сторону — ошибка. Поступая так, вы теряете доверие человека, чью точку зрения вы игнорируете или отвергаете. Чтобы справиться с этой часто напряженной и сложной ситуацией обратной связи, вам нужно сформулировать предложение, которое подтверждает разных участников и их множественные точки зрения. Ниже приведен пример того, как Инсу, работая с командой, использовала этот подход с двумя родителями, которые спорили о том, как решить серьезную проблему с их сыном. Родители сказали, что они могли видеть, как их разное семейное происхождение работает в их противоречивых взглядах.

Мы впечатлены тем, как сильно вы оба хотите помочь своему сыну прекратить воровать. Команда также впечатлена тем, насколько разные у вас двоих идеи о том, как помочь своему ребенку пережить это трудное время. Мы видим, что вы воспитывались в разных семьях и научились разным способам делать вещи.

Команда разделилась на два лагеря по вопросу, в каком направлении двигаться. Одна половина считает, что вам следует следовать идеям Джона, а другая считает, что идеи Мэри могут сработать лучше всего. Поэтому мы предлагаем вам каждое утро, сразу после того, как вы встанете, подбрасывать монетку. Орел означает, что Мэри за главного, и вы делаете все по ее плану с Билли, в то время как Джон остается на заднем плане. Решка означает, что Джон за главного в этот день. А также, в те дни, когда каждый из вас не занят тем, чтобы быть главным, внимательно следите за тем, что другой делает с Билли, что полезно или имеет значение, чтобы вы могли сообщить нам об этом, когда мы встретимся снова.

Это предложение примечательно в трех отношениях. Во-первых, оно подтверждает взгляды обоих родителей и поощряет каждого, в определенной степени, делать то, что он или она считает лучшим для Билли. Во-вторых, оно подрывает категорическое мышление «или/или» двух людей, которые, как и многие клиенты, зациклены на идее, что должен быть правильный ответ на их проблему (de Shazer, 1985). Такое мышление приводит к тупикам «выиграл/проиграл», где каждый человек думает про себя: «Либо я прав, а мой супруг неправ, либо все наоборот». Предложение предлагает им спасительную замену тупика, подразумевая, что оба их подхода, вероятно, имеют элементы ценности, и способ построить решение — обнаружить и использовать лучшее из обоих. В-третьих, подбрасывание монеты — это умный способ устранить возможность еще одного спора между двумя, казалось бы, независимыми, решительными людьми.

Когда вам назначают это предложение, большинство клиентов строят решение, объединяя элементы из обеих возможностей. Затем вы можете изучить вклад каждого клиента и похвалить их за это. Однако возникающие решения не обязательно должны быть комбинированными конструкциями. Иногда клиенты строят решение, включающее только одну из двух исходных возможностей. Теоретически, когда Джон и Мэри вернутся к Инсу, они оба могут быть убеждены, что способ Мэри сработал лучше всего. В этом случае Инсу, уважая опыт клиента и сохраняя позицию незнания, обсудит с ними, как они пришли к выводу, что способ Мэри был наиболее полезным для Билли. После завершения исследования Инсу может похвалить Мэри за глубокое понимание сына, присущее матери, и способность действовать в соответствии с этим, и похвалить Джона за мудрость и гибкость, чтобы увидеть ценность способа Мэри обращаться с их ребенком.

Такое же предложение можно использовать для отдельных клиентов, которые не могут определиться с вариантами. В таких ситуациях важно похвалить клиента за то, что он двигается обдуманно и осторожно, потому что клиенты, борющиеся с четко определенными возможностями, часто чувствуют себя очень встревоженными или обескураженными из-за того, что еще не сделали выбор. Например, Питер сказал следующее клиентке, которая пыталась решить, стоит ли ей расстаться с бойфрендом, который ее оскорблял.

Надя, я сначала хочу сказать, что я думаю, что не торопиться с решением, что делать с вашими отношениями с Биллом, это правильно. У многих людей не хватило бы сил обдумать это так, как это делаешь ты. Билл важен для тебя. Иногда он замечательный, и вам двоим нравится делать много одинаковых вещей. С другой стороны, он унижает тебя, и это действительно ранит, и ты не знаешь, сможет ли он измениться.

Во-вторых, я впечатлена тем, что вы уже сделали, чтобы заставить его понять. Вы говорили с ним прямо и сказали ему, что все должно измениться, иначе вы не сможете оставаться в отношениях. Я вижу, что вам было трудно сказать ему все это. Это потребовало большого мужества. [она соглашается] Я такая же, как вы. Я не уверена, будет ли лучше для вас оставаться в отношениях с Биллом или уйти от него и начать новую жизнь. Я согласна, что это трудное решение, и чтобы понять это, потребуется больше усилий. И пока вы продолжаете работать над этим, у меня есть для вас предложение.

Я предлагаю вам каждый вечер перед сном подбрасывать монетку. Если выпадет орел, проживите следующий день как можно дольше так, как будто Билл больше не является частью вашей жизни. Не связывайтесь с ним. Начните делать первые шаги к тому, что, как вы говорили, вы бы делали по-другому, если бы были одни, например, проводить больше времени с друзьями и семьей и так далее.

Если выпадет решка, живите на следующий день так, как будто он все еще часть вашей жизни — все те вещи, которые вы мне описали о том, что это значит для вас. Затем, когда вы делаете все это, обратите внимание на то, что происходит, что говорит вам, что вы становитесь более ясными в отношении того, уйти от него или остаться в отношениях, понимая, конечно, что обычно человек не может быть уверен на 100 процентов. И вернитесь и скажите мне, что лучше.

Альтернативный подход к отдельным клиентам, которые запутались в различных вариантах, заключается в том, чтобы предложить наблюдательное предложение. Попросите их обратить внимание на то, что происходит, что говорит им, что быть запутанным в своей проблеме в это время — это хорошо. Предложите клиенту вести бухгалтерскую книгу и записывать как хорошие, так и плохие для него или нее вещи, связанные с замешательством. В отличие от предыдущего предложения, это не предполагает, что решение, вероятно, заключается в том, чтобы прояснить конкретный вариант. Однако, как и предыдущее, оно предполагает, что иногда быть запутанным приемлемо и даже полезно.

РЕШЕНИЯ О СЛЕДУЮЩЕЙ СЕССИИ

Обратите внимание, что сообщения в этой главе последовательно заканчиваются утверждением, которое предполагает, что клиент вернется и опишет прогресс, произошедший между сеансами. Важно понимать, что эти сообщения, хотя их легко адаптировать для использования в последующих сеансах, сформулированы для использования в конце первой встречи. Если клиенты не дали ясно понять, что им не нужно возвращаться, закончите обратную связь на первых сеансах предложением вернуться. Если они отказываются от предложения, исследуйте их беспокойство. На вторых и последующих встречах спрашивайте клиентов, считают ли они полезным продолжить встречу, и если да, то какой интервал должен пройти, прежде чем они вернутся. В последующих главах представлены предложения о том, как получить мнение клиентов по этому вопросу.

Во время первых сеансов клиенты оценивают нас и контекст, в котором предлагаются услуги. То есть они начинают формировать ощущение того, могут ли они доверять нам и хотят ли они серьезно работать над чем-либо с нами. Кроме того, большинство клиентов, которые приходят за услугами, ожидают, что для решения их проблем потребуется больше одного сеанса. В этом случае, если клиентов спрашивают в конце первого сеанса, считают ли они, что имеет смысл возвращаться, они могут подумать, что мы не хотим с ними работать, что нам не хватает уверенности в своих способностях быть полезными или что нам не хватает уверенности в их возможностях находить решения. Следовательно, в конце первой встречи мы предлагаем вам сказать клиентам, что вы хотите увидеть их снова и что, когда они вернутся, вы хотели бы услышать о том, что идет лучше. Такой подход наилучшим образом укрепляет доверие клиентов и уверенность в специалисте и в то же время имеет дополнительное преимущество, поскольку формирует ожидание позитивных изменений у клиента. В конце обратной связи на первом сеансе спросите клиента: «Итак, когда, по вашему мнению, вам было бы полезнее всего вернуться?» Этот вопрос начинает посылать сообщение клиентам, что они компетентны решать для себя, что лучше всего, и в то же время давать клиентам знать, что вы считаете, что им было бы полезно снова встретиться с вами. На последующих сеансах, после того как клиенты станут более уверенными как в ваших возможностях, так и в своих собственных, начните спрашивать, считают ли они, что им нужно снова встретиться с вами.

Шпаргалки, протоколы и ведение заметок

Формулирование обратной связи для клиентов может быть сложным и запутанным. Во время сеанса клиенты дают много информации, которую необходимо организовать в короткий период времени в соответствии с критериями, обобщенными ранее. Если вы новичок в интервьюировании, ориентированном на решение, и разработке обратной связи, легко потеряться или перегрузиться во время перерыва и в конечном итоге отвечать клиенту в соответствии с парадигмой, с которой вы более знакомы. Это может разочаровать вас и заставить задуматься, сможете ли вы когда-либо оставаться последовательным в предоставлении клиентам обратной связи, ориентированной на решения, которые они сами создают.

Многие из участников наших семинаров и студентов считают, что шпаргалки и протоколы помогают им оставаться на верном пути. Они особенно полезны для тех, кто только начинает изучать процедуры. Когда студенты лучше познакомятся с методиками, шпаргалки и протоколы можно будет периодически использовать для освежения знаний. Глава 5 направляет вас к шпаргалке в Приложении, состоящей из вопросов для разработки хорошо сформулированных целей. Шпаргалка обобщает вопросы интервьюирования, обсуждаемые в Главе 5, и приводит несколько примеров. Еще два пункта в Приложении относятся к материалу, рассматриваемому в этой главе. Первый — это протокол для формулирования обратной связи с клиентами. Используйте эту форму во время перерыва. Если, с разрешения клиента, другие специалисты или студенты наблюдают за сеансом, они могут использовать протокол для записи идей для итогового результата и комплиментов, которые приходят им в голову во время интервью. Во-вторых, есть резюме общих сообщений, представленных в этой главе.

Все основные процедуры интервьюирования и обратной связи, необходимые для проведения первой встречи по выработке решения с вашими клиентами, были представлены. Они были описаны в последовательности, которой следует следовать во время вашей первой встречи с клиентами. Эта последовательность началась в Главе 4, в которой мы предложили, чтобы после некоторых предварительных действий вы начали с вопроса своим клиентам: «Чем вы надеялись, что я могу быть вам полезен?» Она закончилась предоставлением вами обратной связи и планированием следующей встречи (если вы и ваши клиенты так решите). Протокол в Приложении, в котором перечислены различные части этой последовательности, можно использовать в качестве карты на вашей первой встрече с клиентами.

Когда этот протокол предлагается участникам семинара и студентам, они часто спрашивают, как его использовать. В частности, они задаются вопросом, целесообразно ли делать записи сеансов по этому протоколу. Хотя мы оба делаем записи во время сеансов, Инсу не использует протокол, тогда как Питер часто это делает. Инсу предпочитает доверять своему чувству, какие процедуры, ориентированные на решение, следует выполнять и в каком порядке, в то время как Питер ценит наличие структуры протокола, на которую можно опереться. Мы оба делаем записи слов клиентов об их проблемах, чудесных картинах, исключениях, ответах масштабирования и т. д. Инсу записывает их на чистом листе бумаги. Питер записывает их на копии соответствующей формы протокола.

Записывание слов клиентов делает нас более восприимчивыми к изменению восприятия клиентов в процессе построения решения и дает нам информацию, необходимую для формулирования обратной связи в конце сеанса. Мы оба включаем эти заметки в файлы клиентов и используем их в качестве основного ресурса для заполнения любых других необходимых клиентских документов. Как и Бенджамин (1987), мы замечаем, что клиенты неизменно принимают наши заметки после того, как мы объясняем, что мы делаем это, чтобы лучше запомнить то, что они говорят нам о себе и своих обстоятельствах. )

ПРИМЕЧАНИЕ

1. Мы понимаем, что существуют обстоятельства, при которых мы бы предприняли шаги для соединения определенных клиентов с ресурсами сообщества. Мы рассмотрим такие обстоятельства в последующих главах.











Глава 8
_____________________________________
Последующие сеансы: поиск, усиление и измерение прогресса клиента


Ни один человек не войдет в одну и ту же реку дважды, потому что это не одна и та же река.
и он уже не тот человек.

(ГЕРАКЛИТ, ГРЕЧЕСКИЙ ФИЛОСОФ)

Всегда был рядом и слушал меня. Всегда находил для меня время. Подбадривал меня продолжать делать то, что я должен был делать; он был уверен во мне, и это помогло мне продолжать делать то, что я знал, что должен был делать.

(КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ КЛИЕНТКИ ЦЕНТРА СЕМЕЙНОЙ ТЕРАПИИ СВОЕГО ВРАЧА)

На протяжении всей этой книги мы подчеркивали, что клиенты создают решения, опираясь больше на свои успехи и сильные стороны, чем на анализ своих проблем. Все представленные процедуры интервьюирования отражают этот акцент. В этой главе описывается, как интервьюировать клиентов на последующих сессиях таким образом, чтобы продолжать поощрять их развивать свои сильные стороны. Цель всех последующих встреч одна и та же — открыть и поддерживать диалог о том, что лучше для клиента. Цель состоит в том, чтобы интервьюер вовлек клиента в поиск исключений, которые произошли с момента их последней встречи. Эти исключения являются строительными блоками для решения. Структура последующих сессий отражает их цель. Поскольку исключения возникают в результате взаимодействия между практикующим специалистом и клиентом, практикующий специалист, используя процедуры интервьюирования, ориентированные на решение, предлагает клиенту усилить исключения. Эта работа занимает большую часть последующих сессий. После этого практикующий специалист использует процедуры масштабирования, чтобы получить оценку клиентом прогресса на сегодняшний день и выполнить некоторую дополнительную работу по формулированию целей. Работа по формулированию цели включает определение следующих шагов для клиента и больше размышлений о том, что должно измениться в жизни клиента, чтобы клиент почувствовал себя готовым прекратить услуги. Затем, как и на первых сеансах, практикующий делает перерыв, разрабатывает обратную связь и возвращается, чтобы предоставить обратную связь. В этой главе рассматривается каждый из компонентов более позднего сеанса. Эти компоненты обобщены в протоколе для более поздних сеансов, включенном в Приложение. Обсуждение организовано так, чтобы в целом соответствовать этому протоколу. Фрагменты диалога с Ах Яном и семьей Уильямс представлены в качестве иллюстраций.

«ЧТО ЛУЧШЕ?» 

Мы начинаем последующие сеансы с клиентами, спрашивая: «Что стало лучше?» Многие участники семинаров и студенты говорили нам, что поначалу это кажется странным. «Разве не было бы логичнее, — спрашивают они, — начать с вопроса, выполнил ли клиент предложение, сделанное на последнем сеансе?» Или они спрашивают: «Почему бы не быть более осторожным и не спросить: «Что-нибудь стало лучше с тех пор, как мы виделись в последний раз?»». Есть причины не делать ни того, ни другого.

Мы не спрашиваем явно, выполнили ли клиенты предложения по следующим причинам. Во-первых, как указано в Главе 7, мы не рассматриваем наши предложения как решения проблем клиентов. Вместо этого они предлагаются клиентам как расширение информации, которая возникает в результате взаимодействия между нами и нашими клиентами. Важно поддерживать точку зрения клиента как эксперта в отношении данных предложений. Клиенты, а не специалисты, могут лучше всего решить, будет ли выполнение конкретного предложения полезным для них в построении решений. Во-вторых, не спрашивая явно о предложении, мы не ставим и наших клиентов, и себя в неловкое положение. Если клиенты не выполнили предложение, они могут почувствовать себя обязанными объяснить, почему они этого не сделали, и нам, возможно, придется объяснить, почему мы теперь подразумеваем, что клиент должен был сделать то, что было предложено только в качестве предложения на предыдущей встрече. В-третьих, как упоминалось в конце Главы 7, клиенты часто выходят за рамки наших предложений. Или же в жизни клиента могло произойти что-то вскоре после предыдущего сеанса, что сделало предложение менее актуальным. В этом случае клиент, естественно, направит процесс поиска решения в другом направлении. (В таких случаях клиент может даже забыть о предложении.) Поэтому начинайте последующие сеансы с вопроса, который достаточно обширен, чтобы охватить ряд возможностей.

Не начинайте последующие сеансы с вопроса: «Что-нибудь стало лучше с тех пор, как мы виделись в последний раз?» Как писал Инсу в другом месте (Берг, 1994, стр. 150), задавать этот вопрос означает, что мы несколько сомневаемся в улучшениях, и тем самым подпитываем амбивалентность клиента относительно прогресса. Следовательно, следуя совету де Шазера и его коллег (де Шазер и др., 1986; 2007), начинайте последующие сеансы, просто спрашивая: «Что стало лучше?» Этот вопрос отражает нашу уверенность в том, что клиенты компетентны предпринимать шаги, какими бы малыми они ни были, в направлении того, чего они хотят, как они сказали.

Самая основная причина для начала последующих сессий с этого вопроса заключается в том, что он снова отражает убеждение, что решения в первую очередь строятся на восприятии исключений. Учитывая, что и проблемные, и исключительные моменты, скорее всего, случались в жизни любого клиента с момента предыдущего сеанса, начинайте последующие сессии с вопроса о том, что наиболее полезно для клиента — любые воспринимаемые исключения, которые произошли. Вы должны ожидать разных ответов, когда спрашиваете клиентов: «Что лучше?» Берг (1994) выделяет три разные группы клиентов на основе их ответов. Первая группа, несомненно, большинство, способна определить опыт, который стал лучше с момента последнего сеанса. Некоторые способны сразу определить эти исключения. Другим требуется поощрение и зондирование со стороны интервьюера. Вторая группа скажет: «Я действительно не уверена» или «Я думаю, что все примерно так же». Третья группа, небольшое меньшинство, скажет, что все хуже. Когда вы сталкиваетесь с клиентами, которые попадают во вторую или третью группу, продолжайте ту же линию вопросов некоторое время. С помощью зондирования и поощрения многие клиенты, которые поначалу не уверены в каком-либо улучшении, способны определить исключения, которые позже оказываются ценными. Полезный метод — попросить клиента подумать о том, прошли ли определенные дни лучше, чем другие. Например, если клиент не уверен, было ли что-то лучше, вы можете спросить: «Хорошо, дайте подумать. Последний раз я видел вас в прошлый четверг утром. Так была ли прошлую пятницу лучше, чем в четверг днем?» Затем вы можете спросить: «Были ли выходные лучше, чем в пятницу?» Спрашивайте о прошлой неделе по одному дню за раз. Обычно, с более конкретными вопросами, амбивалентные клиенты и те, кто начинает с того, что говорят, что все хуже, способны определить некоторые исключения. Таким образом, при некоторой настойчивости со стороны интервьюера большинство клиентов смогут определить исключения. Задача интервьюера — начать и поддерживать разговор с клиентами об их исключениях и двигаться в направлении решений. Поскольку большая часть работы по интервьюированию на последующих сеансах включает такие разговоры, в этой главе описываются процедуры, ориентированные на решение, которые вы можете использовать на этих сеансах. В главе 10 будет рассмотрена гораздо менее распространенная ситуация, в которой, несмотря на все усилия интервьюера, клиент не может выделить исключения и может чувствовать себя глубоко обескураженным.

УШИ

Как только клиент определяет исключение, пусть даже неопределенно или неубедительно, ваша задача — подробно его изучить. Специалисты Центра краткосрочной семейной терапии (BFTC) потратили много лет на разработку новых и более эффективных способов сделать это (Берг, 1994). Они разработали аббревиатуру EARS, чтобы зафиксировать действия интервьюера в этой работе. E означает выявление исключения. A относится к его усилению, во-первых, путем просьбы к клиенту описать, чем отличается это время исключения от проблемного времени, а во-вторых, путем изучения того, как произошло исключение, особенно роли, которую клиент мог сыграть в его возникновении. R подразумевает подкрепление успехов и сильных сторон, которые представляет исключение, в основном путем замечания исключений, уделения времени их тщательному изучению и комплиментов, где это уместно. Наконец, S напоминает интервьюерам начать снова, спрашивая: «Что еще лучше?»

А Ян По мере того, как вы разрабатываете способ интервьюирования, ориентированный на решение, вы можете ожидать, что будете посвящать большую часть последующих сессий мероприятиям EARS. Чтобы проиллюстрировать этот процесс, давайте рассмотрим вторую сессию Питера с А Ян.

ПИТЕР: Что происходит, что к лучшему, А Ян?

А Ян: Эмм. Ну, эмм...

ПИТЕР^ Ну, что вы заметили, что говорит вам о том, что дела обстоят лучше?

Ах Ян: Я вернулся к работе. Я не ходил на работу всю прошлую неделю.

ПИТЕР: [интересуясь, может ли возвращение на работу каким-то образом представлять собой исключение] О, ты вернулся на работу на этой неделе?

А Ян: Да, на этой неделе я вернулся на работу.

ПИТЕР^ [заметив, что она, кажется, довольна собой, и похвалив ее явный успех] Ну, молодец! Спасибо. Так ты сегодня работала?

Ах Ян: Мы работали до семи. Я только что вышел.

ПИТЕР: Ого! Ты, наверное, очень занят?

А Ян: Да, на этой неделе мы работаем 12 часов.

ПИТЕР: Двенадцать часов в день?

Да. И в субботу я тоже работаю.

ПИТЕР: Суббота? Да.

ПИТЕР: Вы работаете по 12 часов в день, шесть дней в неделю?

А ЯН: Да

ПИТЕР: Ты работаешь 72 часа в неделю? Да. Ну, я не работал на прошлой неделе, так что это нормально. На этой неделе нормально.

ПИТЕР: Ты и на следующей неделе будешь так же много работать?

А ЯН: Нет, я так не думаю. Я думаю, это только на этой неделе, потому что он [ее работодатель] получил большой заказ, и поэтому он хочет попытаться все его выполнить. Так что иногда у тебя много работы, а потом ее становится меньше.

Да

ПИТЕР: Как так получилось, что вы вернулись на работу?

Я почувствовал себя лучше. Как, гм, я сказал ему, что готов работать. [теперь я более убежден, что исключение было выявлено, и начинаю его изучать} И, ах, когда вы проснулись, чувствуя себя лучше, зная, что вы можете вернуться к работе? В понедельник.

ПИТЕР: В понедельник утром?

А ЯН: Вчера. В воскресенье было как, гм, я не знаю. Все выходные было как... плохо, как будто меня сейчас затрясет. Это заставляло меня чувствовать себя, знаете... таким образом, и у меня просто возникают эти чувства, с которыми я просто не могу бороться. И мне просто хочется лечь, просто... Я не знаю. Это угнетает меня.

ПИТЕР: — [подтверждая ее восприятие и прося А Янь начать усиливать исключение] Да, это звучит очень сложно. Но в какой-то момент в течение выходных, как вы сказали, вы почувствовали себя лучше?

А ЯН: Да, и в эти выходные я боролась с этим. Мы с мужем пошли на танцы. Мы пошли на свадебные танцы в субботу, и мне стало плохо прямо посреди танца. И он, мой муж, спросил меня: «Ты в порядке?» И я сказала: «Нет, я так не думаю. Я хочу выйти». Знаете. И он сказал: «Ну, пойдем на улицу». И мы вышли на улицу погулять, знаете. Мы гуляли минут 10. И он сказал: «Ты в порядке? Ты хочешь пойти домой?» И я сказала: «Нет! Мы не пойдем домой».

ПИТЕР: — [выясняя, что отличалось от исключения, и косвенно делая комплимент] Правда? Это было для тебя по-другому — сказать «нет» уходу, как ты это сделал?

А ЯН: Да, так и было, и я сказал, понимаете: «Мы не остановимся». Знаете, я просто… я должен продолжать идти.

Питер: [подкрепляя косвенным комплиментом и прося более подробного описания] Как вы узнали, что в тот момент вам нужно было послушать мужа, уйти с танцев и пойти с ним на прогулку?

А ЯН: _ [усиливая свое описание как исключения, так и того, как это произошло] Я не знаю. Я чувствую, что, потому что мы были — ну, было много людей, ладно? Я не знаю, это я или, я не знаю, я не могу сказать, потому что мне кажется, что слишком душно. Это слишком... вы знаете, и я чувствовала, что не могу дышать. Я не знаю. Я просто — я не знаю, нервничала ли я или что. Я не знаю. Я просто сказала ему, что мне придется выйти. «Я хочу побыть одна ночью». Вы знаете. «Давай выйдем». Вы знаете, так что мы просто вышли на некоторое время, вы знаете, а потом мы просто разговаривали, и, вы знаете, и он сказал: «С тобой все в порядке?» И я сказала: «Да, давай вернемся». Клиентам обычно приходится бороться, чтобы концептуализировать свои исключения, свою роль в их возникновении и значение этих исключений для их жизни. Работа А Янь является хорошим примером этого процесса. Задачей Питера было удерживать ее сосредоточенной на обсуждении решения. Для этого он определил успехи и сильные стороны, которые можно было бы усилить с помощью комплиментов, и попросил больше усилить их. В следующем сегменте обратите особое внимание на то, как А Янь выработала более четкое и полное представление о своей роли в построении решения своей проблемы.

Питер: Это потрясающе! [косвенно делает комплимент] Ты знал, что это сработает?

Au YAN: А? Нет, но я просто вышла, понимаете, просто не собиралась позволить этому остановить меня. Там было слишком много людей, и было очень тесно, и мне пришлось выйти. Знаете, я просто вышла на улицу, понимаете, чтобы остыть. Так было лучше для меня.

Питер: Да. А потом ты вернулся к танцам, и все вернулось?

Ау ЯН: Как будто оно хотело, но я просто игнорировала его, а оно хотело, понимаешь — я просто продолжала говорить, и, понимаешь, просто игнорировала его. Что-то вроде... Питер: [усиливает, явно спрашивая о ее роли в том, чтобы исключение произошло] Как ты это делаешь — игнорируешь его?

АУ ЯН: Потому что это как, когда это начинается, и мой разум переключается на то, что происходит со мной, становится хуже. Становится хуже. И если я просто, типа, отмахиваюсь от этого, знаете, как они говорят, отмахиваюсь, просто забываю, я, типа, начинаю говорить, знаете, обращаю внимание на людей, которые со мной говорят, и просто... я забываю об этом. Вы знаете.

ПИТЕР: — [включая язык клиента] А когда вы отмахиваетесь от этого, что вы делаете по-другому? Вы сказали, разговариваете с другими людьми? АУ ЯН: Просто разговариваете с ними, да, или смеетесь и танцуете.

ПИТЕР: Тебе нравится танцевать?

А ЯН: Да.

Питер: У тебя хорошо получается танцевать?

А ЯН: Да, очень хорошо.

Питер: Да? Отлично, не все такие, это точно. Хорошо. И я знаю, что тебе нравится разговаривать с людьми. Ты говорила мне в прошлый раз, что тебе нравится разговаривать со своей невесткой. [просит больше объяснений того, как она делает исключение] Так что еще ты делаешь, когда отмахиваешься?

А ЯН: Я не знаю. Обратите внимание на что-то другое, знаете ли, потому что, я не знаю, я тоже пытаюсь в этом разобраться.

Питер: Я вижу, что ты усердно работаешь над тем, чтобы разобраться в себе.

Когда А Ян говорила о том, чтобы выяснить это, Питер вспомнил, что она использовала одну и ту же фразу несколько раз на первом сеансе. Ему пришло в голову, что эти слова, казалось, приобрели для нее другой смысл. На их первом сеансе она говорила о том, чтобы выяснить, что вызывает ее дрожь, одышку и выпадение волос, как будто ей нужно было раскрыть какую-то основную причину, чтобы остановить эти симптомы и поправиться. (Она задавалась вопросом вслух, может ли быть причиной ее сердце или личность.) Теперь, чтобы выяснить это, похоже, нужно найти стратегии, которые она может использовать, чтобы держать это (предположительно, дрожь) под контролем. По мере того, как она развивает более четкое представление о своих исключительных случаях и о том, что она делала, чтобы они происходили, все ее опасения относительно основных причин, похоже, были отложены в сторону или забыты. Изменение использования этой фразы А Ян является примером того, что регулярно наблюдается в работе по построению решений: восприятие и значения клиентов со временем меняются, иногда кардинально. Поскольку те из нас, кто работает с фокусом на решении, стали лучше это осознавать, процедуры интервьюирования стали развиваться в сторону большей открытости и гибкости, отслеживая меняющиеся восприятия и значения клиента.

Обратите внимание на продолжающиеся изменения в восприятии А Янь того, что необходимо для решения ее проблемы, и даже самой проблемы.

А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: Я тоже, после того как я ушел отсюда на прошлой неделе, я пошел в библиотеку и нашел книгу, что это было, тревожность, паника или приступы тревоги? Приступы тревоги. И я читал ее, и многие симптомы - это то, что я переживаю. Я чувствую, что это симптомы, знаете, и там говорится: «Чем меньше вы беспокоитесь, тем вы здоровее», и там говорится: «Кто главный: вы или ваш мозг?» или что-то в этом роде. Знаете, я пытаюсь читать, и, может быть, это то, что есть, просто слишком много волнуетесь, знаете, и что действительно меня зацепило, так это: «Чем меньше вы беспокоитесь, тем вы здоровее».

Я не знаю, эти слова много значили для меня. Это было в книге? Да. Я все еще читаю ее. И эти слова: «Чем меньше ты беспокоишься, тем ты здоровее». И эти слова действительно значимы для тебя? Да, они значимы. И там говорится: «Кто главный?» [эхо] «Кто главный?» «Ты или твой разум» или «твой мозг». Я не помню, что там было сказано: разум или мозг. Это как, ты должен контролировать свои мысли. Твой мозг контролирует тебя, или ты контролируешь его. Знаете. Кажется, может быть, это то, что не так со мной. Потому что это — я не знаю, я читаю все эти симптомы, которые у них есть, и это то, что я переживаю. И это как, я не мог никому это объяснить, но я не знаю — когда я переживаю так много чувств, все эти симптомы, которые я переживаю, и все эти мысли, которые у меня есть, и вы знаете, это трудно объяснить. Это трудно объяснить кому-то, поэтому я получил книгу, и я читаю ее. Я не закончил с ней, но я только начал ее. Ого, ты многому учишься. Итак, у тебя есть книга дома. Да: Хорошо, и она действительно полезна. Да. И я пытаюсь ее изучить. [снова просит усилить] Я вижу, что ты. Кажется, ты уже многому научился. Хорошо.

Делаете ли вы что-то еще по-другому, чтобы взять на себя ответственность?

Хотя Ах Ян уже указала несколько вещей, которые она сделала, чтобы объяснить, как ей стало лучше, и разъяснила и Питеру, и себе, как она это делает, Питер продолжал спрашивать подробности о том, как она сделала исключение. Очевидно, что она определила себя как играющую главную роль в том, чтобы исключение произошло, и Питеру казалось, что ее уверенность в собственных возможностях росла. Следовательно, он хотел получить как можно больше подробностей о ее преднамеренных исключениях, связанных с чувством себя лучше.

А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: ГЛАВА 8 Вера. Я должен верить в себя, прежде чем что-то делать. И глубоко дышать, говоря: «Хорошо, знаешь, перестань думать о том, что не так», понимаешь, потому что я такой. Я немного паникую: «О нет, что со мной не так?» Понимаешь. Теперь я говорю: «Нет, я был таким раньше», а потом, знаешь, вспоминаю, как мне раньше становилось очень плохо. Я думаю: «В то время, когда это происходило, о чем я тогда думал?» Я думал про себя, я бы думал о большем количестве не так — знаешь, «Это случится со мной, что если это или что если...?» Это просто — мой разум шел и шел и шел, понимаете, и это как... Так что вместо этого, теперь вы делаете что? Я пытаюсь, понимаете — как это сказать? [она делает преувеличенный вдох] Вы делаете глубокий вдох? Да, и говорите: «Хорошо, делай то, что должна делать, или продолжай делать то, что делаешь. Не останавливайся». Знаете, потому что раньше я останавливалась и просто, типа, начинала думать: «О нет, что со мной не так?» Знаете. Теперь это как будто я говорю: «Нет, просто продолжай», понимаете, делай то, что должна делать, понимаете. Или это как, я собираюсь взять под контроль. Да, да. Это новое для вас — что вы делаете по-другому?

Да! Да, это что-то новое...

Вас удивляет, что вы способны на это?

Да. Просто каждый день, который проходит, я пытаюсь понять, знаешь, что-то, знаешь, и я чувствую, что все, что я могу вынести, [вынесу это. Я могу, и, типа, я прочитал эту книгу. «Кто главный: ты или твой разум?» Или — ну, знаешь. Типа, я! Я собираюсь это сделать, знаешь, и если ты действительно подумаешь об этом, я не знаю. Я действительно — если я действительно возьмусь за это, ты знаешь, я это сделаю. А Ян, это потрясающе. Поздравляю! Да, спасибо. И я вижу, что это помогает. Знаешь, это не все зависит от тебя, но мне тоже нужно научиться контролировать себя, ты знаешь. Вот что я думаю, ты знаешь. Это требует времени. Да, это требует времени. Это требует практики. Да, практики, да. [продолжая подкреплять и хвалить ее успехи и сильные стороны, особенно сосредотачиваясь на роли, которую она играла в исключениях} Да, и ты работаешь. Похоже, ты очень усердно работаешь над этим. Очень усердно. Так вот, ты мне сказал, что ты берешь на себя ответственность, глубоко дыша, продолжая делать то, что ты делал в тот момент, а иногда, гм, ты берешь на себя ответственность, выходя из ситуации — например, уходя с танцев на некоторое время, когда знаешь, что там слишком много народу.

А ЯН: Было слишком много людей. Люди курили, и это было похоже на: «Нет, мне просто нужно выйти», понимаете.

Питер: А для вас это по-другому — понять, какая ситуация для вас хороша, что вам нужно в той или иной ситуации?

А ЯН: Думаю, это зависит от того, где я нахожусь. Как в воскресенье, я был как бы, знаете, как бы становился таким, каким я становлюсь, когда мы были в машине. Знаете, и это было как, знаете, я стараюсь, я думаю. Когда это происходит со мной, я думаю: «Хорошо, я здесь. Что я буду здесь делать?» Знаете, нет способа, которым я собираюсь выйти из машины, понимаете; она едет, понимаете. Поэтому я просто опускаю стекло...

ПИТЕР: Итак, вам пришлось работать с этим — с окном.

А ЯН: Да, я опускаю окно. Все, что мне удобно, я делаю. Мы были у бабушки в воскресенье, до... нет, в субботу, и все мои родственники были там. Мы разговаривали, и, полагаю, у меня снова начали проявляться эти симптомы, и я просто достал газету. Это как, знаете, мы все смеемся, и просто постепенно, знаете, я успокаиваюсь. Это как, я пытаюсь сделать это, когда люди не понимают, знаете, и я не думаю, что они понимают, что со мной что-то не так, знаете.

ПИТЕР: То есть, обычно ты даже не рассказываешь об этом окружающим.

А ЯН: Нет, не знаю. Нет.

А Ян продолжила описывать исключения, случаи, когда она чувствовала себя лучше в течение предыдущей недели, и то, что она делала, чтобы взять ситуацию под контроль. Питер перешел к четвертой букве аббревиатуры EARS, S, означающей «начать все сначала». Он спросил: «Что еще лучше?» В результате разговора А Ян смогла описать, что она училась различать случаи, когда ей было полезно говорить другим о приближении своей тревожности, и случаи, когда это было не так. Помимо исключения с мужем на танцах, она описала еще один случай, связанный с ее невесткой, в котором она обнаружила, что у нее были свои страхи. А Ян нашла полезным раскрытие себя своей невестке. Она заключила: «Я не единственная, кто впадает в панику» и «Нормально показывать, что ты человек». Пока Питер продолжал спрашивать ее, что было лучше, А Ян начала говорить: «Я не знаю». Затем Питер обратился к вопросам об отношениях как к способу поддержания разговора А Ян о решении. Он спросил: «Итак, когда вы чувствуете себя лучше, что, по-вашему, ваш муж замечает в вас, что говорит ему, что вы чувствуете себя так?» Он задал похожие вопросы о матери Ах Янь и ее детях. Иногда новые исключения появляются в результате вопросов об отношениях, иногда нет. В любом случае такие вопросы помогают клиентам увидеть последствия любого прогресса, которого они могут достичь, с контекстуальной или системной точки зрения. Далее следует краткая иллюстрация. Питер: А как насчет детей? Что, по-вашему, дети могут заметить в вас, что скажет им, что их мама чувствует себя лучше?

Ау Янь: Я не знаю. Они всегда вокруг меня. Они вокруг меня. Я не знаю, гм. Я не знаю. Они все еще играют. Я не знаю, я думаю, они просто сами по себе — такими, какими они должны быть. Им даже не нужно смотреть на маму, понимаешь. Я в порядке, понимаешь; они играют. Но когда мне плохо, они такие...

Питер: Ты хочешь сказать, что они тоже обеспокоены?

А ЯН: Да, знаешь, они играют, но они как-то тихо... наблюдают за мной... Питер: Теперь им не нужно так много смотреть?

Ау ЯН: Да, когда мне станет лучше, они даже не вспомнят о маме, когда snes ОК:

ПИТЕР: Когда они помнят маму, но продолжают расти и становятся маленькими детьми, как это для вас? Что для вас изменилось?

АУ ЯН: Это хорошо. Это действительно хорошо. Это то, чего я хочу. [со слезами на глазах] Знаешь, они не должны беспокоиться обо мне. Пусть будут собой. Они дети. Им не положено беспокоиться.

Питер: «Очень хорошо». Да, я вижу, «очень хорошо». [пауза] Итак, есть ли что-то еще получше, о чем мы еще не говорили?

А ЯН: Нет, мы обо всем позаботились.

ДЕЛАЕМ БОЛЬШЕ ТОГО ЖЕ САМОГО

Когда клиенты могут определить исключения, полезно спросить, что потребуется, чтобы исключения произошли снова. Это особенно полезно, когда клиенты, кажется, не понимают, как произошло исключение, но это важно, даже когда клиенты могут указать, что они делали, чтобы исключения произошли. Например, Питер мог бы спросить: «Что вам потребуется, чтобы продолжать делать то, что вы делали, чтобы чувствовать себя лучше?» Возможно, он мог бы спросить: «Что для вас важнее всего сделать, чтобы все это продолжалось?» Он не задавал ни один из этих вопросов. Вместо этого он просил предоставить похожую информацию, масштабируя уверенность.

МАСШТАБИРОВАНИЕ

Питер и А Ян говорили о том, что было лучше. Питеру показалось, что она развивала четкое понимание как нескольких исключений из своей тревожности, так и шагов, которые она предпринимала, чтобы это произошло. Посчитав, что она готова перейти к чему-то другому, Питер обратился к масштабированию в соответствии с протоколом для последующих сессий. После масштабирования восприятия А Ян ее текущего уровня прогресса и ее уровня уверенности он использовал ее ответы на масштабирование для дальнейшего формулирования цели. Обратите внимание, как масштабирование помогает А Ян и Питеру получить более четкое представление о прогрессе А Ян и о том, что ей нужно делать дальше.

Масштабирование прогресса

Когда А Ян сказал Питеру, что они рассмотрели все, что было лучше с момента их последнего сеанса, он начал масштабироваться.

ПИТЕР: Хорошо, отлично. Итак, позвольте мне задать вам вопрос, используя мои числа снова, хорошо? Допустим, 10 равно чуду, а 0 — это то, где вы были, когда решили, что собираетесь прийти и поговорить со мной об этом. Где, по-вашему, вы находитесь на этой неделе? Сейчас?

ПИТЕР:

Да, сейчас. Семь, может быть, восемь.

ПИТЕР: Ого, 7 или 8! Ладно. Конечно, это имеет смысл. Ты рассказывал мне о том, как чувствуешь себя лучше, и обо всем, что ты делаешь, чтобы это произошло: как будто ты вернулся к работе, и ты больше улыбаешься, и даже когда это происходит, ты придумываешь способы, как с этим справиться... Да, да, это верно. Я так и делаю.

Число, которое выбрала Ах Ян, имело смысл для Питера. Поскольку у нее было так много преднамеренных исключений, Питер ожидал, что она выберет большое число. Если бы она выбрала малое число, он бы исследовал очевидное несоответствие. Такое исследование часто раскрывает важную новую информацию.

Масштабирование уверенности

Питер продолжил оценивать уровень уверенности А Янь в том, что она сможет сохранить свои достижения.

ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ОК. Итак, у вас 7 или 8... эмм, и я спрашивал вас обо всех вещах, которые вы делаете, чтобы поддерживать их на уровне 7 или 8. Теперь, если бы я спросил вас: «По шкале от 1 до 10, где 1 означает, что у вас нет уверенности, а 10 означает, что у вас есть полная уверенность, насколько вы уверены, что сможете поддерживать их на уровне 7 или 8?» Что бы вы сказали? Я думаю, 9. Это верно? Да, и я могу сказать, потому что некоторые вещи просто, я не знаю... Откуда берется эта уверенность? Что говорит вам, что вы можете быть настолько уверенными, настолько уверенными? Я хочу быть такими... чтобы повторить это. [комплимент явной силе] Так что вы полны решимости. Да, я такой. Я хочу быть... Так откуда берется эта решимость? Я не знаю. Знаете, это просто то, что я чувствую сейчас. Просто приятно чувствовать себя так. Я просто хочу молчать, чтобы это больше не возвращалось. Я просто хочу продолжать. Я знаю, насколько это позитивно, знаете ли. Это очень хорошо. У А Ян, похоже, было интуитивное чувство, что она может продолжить свои недавние достижения, но она не могла сформулировать его источник, кроме как решительно сказать, что это то, что она чувствовала. Другие клиенты более полно опишут источник своей уверенности. Они опишут прошлый опыт, который раскрывает их сильные стороны. А Ян этого не сделала. Чтобы продолжить, Питер мог бы спросить ее, были ли времена в прошлом, когда у нее были похожие чувства, и если да, были ли они такими же полезными.

СЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ

До этого момента во второй сессии все было сосредоточено на исключениях А Янь и их последствиях для построения решения. Важно на каждой последующей сессии также обращаться к целям, в основном потому, что восприятие клиентами своих целей может меняться, так же как и их восприятие проблем и возможных решений. Например, после того, как клиенты рассмотрят, что стало лучше с момента последней сессии, и не найдут ничего, они могут решить, что их первоначальные цели нереалистичны, и пересмотреть их, чтобы они казались более достижимыми. С другой стороны, клиенты, которые добились большего прогресса в процессе построения решения, чем они ожидали, могут разработать дополнительные цели. Формулирование целей на последующих сессиях не подразумевает повторения вопроса о чуде. Как интервьюер, ориентированный на решение, вы можете легко и эффективно перейти к формулированию целей на основе ответа клиента на масштабирующий вопрос о прогрессе. Например, когда А Янь сказала, что ей 7 или 8 лет, Питер мог бы спросить ее: «Что изменится, когда тебе будет 9?» Просьба к ней подумать о том, что будет происходить в ее жизни, когда она поднимется по шкале, является приглашением исследовать ее нынешнее восприятие того, чего она хочет дальше, учитывая ее осознание того, что стало лучше с предыдущего сеанса. Поднимаясь по шкале небольшими градациями, Питер поощряет ее работать над меньшими, более реалистичными целями. На более поздних сеансах формулирование целей начинается позже, чем на первом сеансе, потому что оно зависит от тщательного исследования того, что стало лучше. Примерно через 30 минут после начала их второго сеанса Питер начал диалог о целях с А Янь.

ПИТЕР: Давайте немного поговорим о следующем шаге. Когда вы подниметесь, скажем, до 8, что будет отличаться, что скажет вам, что вы на 8, а не на 7 или 8?

Ax YAN: Я думаю, я бы не так боялся даже думать, как... куда бы я ни пошел, я имею в виду, у меня появляются эти симптомы и... и, знаете, я не думаю, что я бы даже... это как забыть об этом. Я думаю, я бы превзошел уровень подготовки.

ПИТЕР: _ [перефразируя слова клиента] Так когда вы забываете об этом, о чем вы думаете вместо этого?

А ЯН: Здоровее и счастливее и... я не знаю.

ПИТЕР: А что, если подняться до 9?

А ЯН: Девять? Более здоровые и счастливые мысли, как сейчас, я полагаю. Я не знаю.

ПИТЕР: Похоже, что сегодня вечером произойдет то же самое.

АУ ЯН: Да.

Помимо вопроса о чуде, все вопросы по формулированию цели в Главе 5 могут быть использованы на последующих сессиях. Насколько далеко вы хотите зайти в диалоге по формулированию цели, зависит от ситуации интервьюирования. Вы будете больше формулировать цели с клиентами, у которых неясные или, по-видимому, нереалистичные цели, и с клиентами, у которых мало что изменилось за последнюю неделю. Когда вы работаете с такими клиентами, как А Ян, которые тратят около 30 минут на описание прогресса и того, как они его достигли, у вас будет меньше времени и, чувствуя их уверенность, меньше необходимости работать над разработкой целей, потому что у таких клиентов большее чувство направления. Когда Питер спросил А Ян о возможных следующих шагах, она дала довольно расплывчатый ответ: она будет больше времени думать о счастливых и здоровых вещах. Питер мог бы продолжить, добиваясь большего разъяснения и конкретики. Вместо этого он решил пригласить А Ян поработать над целями, задавая вопросы об отношениях, касающиеся ее мужа, матери и детей. Следующий диалог возник из вопроса об отношениях, который он задал в отношении ее детей. Обратите внимание, как, работая над целями здесь, А Ян упомянула новое исключение. Это иллюстрирует, как постановка вопросов об отношениях может прояснить и, возможно, улучшить то, что происходит в процессе выработки решения клиентом.

Питер: Итак, когда вы перейдете к 8 годам, что заметят ваши дети, что покажет им, что вы справляетесь намного лучше?

АУ ЯН: С моими детьми я должна быть более... Я должна отпускать их немного. Я вижу других детей, и мне нравится... Мой маленький мальчик, я никогда не хотела, чтобы он был далеко от меня. Я боялась, что с ним что-то случится или что он навредит моим девочкам. И это как: «Ты оставайся перед домом. Не выходи из дома. Не выходи». Все эти дети его возраста на своих велосипедах, ездят по кварталам, понимаете. И это как — отпусти его, отпусти его, просто дай ему определенную длину, понимаете. И я говорю ему: «Теперь, хорошо, пять домов в эту сторону и три дома в эту сторону; ты переходишь улицу, только следи за машинами». И я не знаю, я видела его в субботу, я отпустила его. Я видела его.

ПИТЕР: [заметив вызванное исключение] Для вас это было по-другому?

Ау Янь: И это было похоже на, ээ, облегчение. Ладно, это большой шаг, вы знаете. Я все еще думаю: «Не переходи улицу».

Питер: {изучая исключение] Ты сделал это в субботу.

А ЯН: Да. Питер: — [повторяя ее слова] Правда? Ты его отпустила?

AH YAN: ПИТЕР: AH YAN: ПИТЕР: AH YAN: ПИТЕР: AH YAN: ПИТЕР: AH YAN: ПИТЕР: AH YAN: ПИТЕР: AH YAN: ПИТЕР: AH YAN: ПИТЕР: AH YAN: ПИТЕР: AH YAN: ПИТЕР: AH YAN: ГЛАВА 8 Да. Он перешёл улицу. Так это ещё одна вещь, которую ты сделал по-другому? Да, он перешёл улицу. Я не знаю, это всё ещё страшно, но ему тоже нужно вырасти. Сколько ему лет? Di Jiay he's'6: Ему 6? Это первый раз, когда ты позволяешь ему вот так перейти улицу? Да, да. [косвенный комплимент, одно слово, чтобы подчеркнуть исключение} Ого! И это как, я как-то — я хотел плакать, и я хотел смеяться. | не знаю. Это то, что я отпустила его, вы знаете, но это тяжело, потому что я боюсь, что что-то случится. Да, это действительно что-то. Я просто не могу... Я слышу все эти вещи, что детей бьют, вы знаете. Я просто думаю, что это то, что беспокоит меня. Я боюсь потерять кого-то. Да. Конечно, конечно. Когда я увидела его, я как бы рассмеялась, вы знаете, и мне хотелось плакать, вы знаете, в то же время. Он такой большой, и это как, я хочу, чтобы он был рядом со мной. Это как, я не могу этого сделать. Я просто не могу. Это нелегко, не так ли? Моей маленькой девочке наложили швы. Она бежала, конечно, как это делают дети. И она получила палку, и она вонзилась ей в бедро. И я вижу иногда, что я могу быть счастлива, а потом что-то идет не так. Это заставляет меня думать неправильно, вы знаете, или думать плохо, как то, что случилось с моей маленькой девочкой. Ладно, но мой маленький мальчик, он играл хорошо, и мне было хорошо, потому что я отпустил его, понимаете — как будто у него должна быть уверенность... Ого, я впечатлен. Это было так трудно для вас. Как вы заставили себя сделать это? Люди говорят мне: «Вы не позволяете своим детям ничего делать. Отпустите их, понимаете. Отпустите их. Вы слишком близки со своими детьми», — говорят они мне. [снова сосредоточиваясь на успехе А Яна] Что сказало вам в субботу, что эти люди были правы, что вам нужно было отпустить его? Потому что я вижу всех этих маленьких детей. Они играют, и он смотрит на них. Конечно, конечно. Он чувствует себя обделенным. Я не знаю. Я думаю, я бы чувствовал себя обделенным, если бы был на его месте, поэтому я должен. Я должен. У него есть велосипед, у детей есть велосипед, и они его возраста. Почему они могут пойти, а он нет? Он останется обделенным. То есть ты обращаешь на него внимание и выясняешь, что правильно и хорошо для него? Да, и я говорю: «Хорошо, ты пойдешь столько-то домов, и это твоя часть, и это то, насколько далеко мама тебя отпустит. И ты не можешь обойти квартал, потому что я тебя не вижу». И я думаю, он все еще как-то отвечает на это. И J сказал: «Ты можешь перейти улицу. Будь осторожен. Пожалуйста. Знаешь, и в этой части ты не можешь подходить слишком близко, потому что в этом направлении больше движения, ты знаешь». J увидел его, и это было приятно, потому что он выглядел счастливым. Он выглядел так: «Я на улице», ты знаешь, и это как — я не знаю, это приятно. Моя маленькая девочка пострадала, ты знаешь. Она бежала и бежала. Там были палки, и она получила это, и ей наложили швы. И это типа, почему, почему я позволил ей это сделать? Ты знаешь, но J не может так думать. Моя невестка говорит: «У моей маленькой девочки сломана нога, да-да-да, сломан палец, сломана рука, понимаешь, все такое». И она как будто говорит: «Всякое случается. Неважно, находятся ли они в одном и том же месте. Вещи случаются». И как... Вещи случаются. Это трудно, я не знаю — просто немного боюсь — что-то еще случится. Знаешь, я должна, потому что, если я этого не сделаю, они не вырастут, понимаешь. Они не научатся делать что-то самостоятельно. Они захотят, чтобы я была рядом, потому что я покажу им это. Но я хочу, чтобы они были уверены в себе. Я пытаюсь. Я пытаюсь. {усиливая и хваля ее решимость делать то, что лучше для ее детей| Да, \ я вижу это. Я вижу, что ты хочешь отпустить их больше, чтобы они могли обрести уверенность. Ты очень заботишься о них. Да, я люблю их. Питер дал возможность А Ян прийти к собственному выводу: «Я люблю их». Вместо того, чтобы хвалить А Ян за любовь к своим детям, Питер задавал вопросы, которые помогли А Ян сделать собственную оценку своих сильных сторон. Это настоящее расширение прав и возможностей. В этом процессе клиенты делают собственные заявления о том, насколько они хорошие и компетентные люди.

ПРЕКРАЩЕНИЕ

В интервью по построению решений вы думаете о завершении и работаете над ним с клиентами с первой сессии. Первоначальный вопрос по формулировке цели, заданный клиентам на первой сессии, отражает это отношение: «Что должно измениться в вашей жизни в результате того, что вы пришли сюда, чтобы вы могли сказать, что встреча со мной была стоящей?» Такое же отношение сохраняется и на последующих встречах.

Вы можете эффективно и естественно подойти к вопросу прекращения на последующих сессиях, работая с ответами клиентов на масштабирующий вопрос о прогрессе. После работы над дополнительными целями вы можете начать разговор о прекращении, спросив: «Какого числа вам нужно достичь, чтобы больше не приходить и не разговаривать со мной?» Вот что произошло, когда Питер спросил об этом у Ах Янь.

ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: Хорошо, позволь мне спросить тебя вот о чем. Прямо сейчас ты на 7 или 8. Каким тебе нужно быть, чтобы больше не возвращаться сюда и не видеть меня? Научиться не беспокоиться и, я не знаю, просто перестать думать неправильно, знаешь, как противоположность хорошему. И я просто хочу чувствовать себя хорошо. Что это значит с точки зрения числа? Сейчас ты на 7 или 8. Этого достаточно для тебя? Сможешь ли ты жить с 7 или 8? Да, да, потому что сейчас у меня есть уверенность. Не знаю, когда я ниже, это как будто я не уверен. Мне как-то страшно, больше страшно, чем позитивно. Я пытаюсь бороться со страхом. Книга, знаете ли, она помогает, и разговоры о ней, разговоры и открытия пчелы тоже помогают. Я думаю, когда я разговариваю с людьми, я не знаю, я не чувствую себя так, как будто — когда я ни с кем не разговаривал, было так, как будто никто меня не слушал, никто. Ты чувствовал себя одиноким. Да, я чувствовал себя одиноким. Я чувствовал себя в ловушке. Я не знаю. Я просто чувствовал себя таким одиноким. И теперь, когда я разговариваю — как будто моя сестра говорит: «Я слышала, что ты плохо себя чувствуешь», и она говорит: «Я говорила маме, что ты слишком много беспокоишься. Ты слишком много думаешь». Знаешь, теперь, когда я разговариваю с людьми, я могу поговорить с кем угодно, понимаешь. Кто-то может быть рядом. Это не — я думаю, это я не буду говорить, чтобы никого не было рядом. А теперь я разговариваю, и это как будто мы оба делимся проблемами друг друга или... Отличается ли это для тебя тем, что иногда ты делаешь первый шаг? [по-видимому, расширяя свое представление о своей проблеме| Да, это другое. Я всегда слушаю и никогда не говорю. Может быть, это и моя проблема: я никогда не говорю, всегда держу все в себе. И теперь я начинаю... и это как бы заставляет меня: «О, кто-то меня слушает». Мне становится лучше. Это имеет большой смысл. Это имеет большой смысл. Ты много думала об этом, не так ли? Я просто хочу стать лучше. Я просто хочу, чтобы все было лучше.

ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: НЕО ВЭЙН ПИТЕР: А ЯН: ПИТЕР: А ЯН: ПОЗДНИЕ СЕАНСЫ 163 Да, я вижу, что ты очень стараешься это сделать. Хорошо, так вот, ночью я спрашивал тебя, какое число тебе нужно, чтобы не вернуться снова. Я все еще не совсем понимаю. Симптомы, я просто хочу, чтобы они исчезли. Они как, я не знаю. Я иду к мужу — я чувствую, что это небольшие приступы, как судороги или что-то в этом роде, но я имею в виду, как у меня есть брат, который страдает эпилепсией — знаешь, у него случаются приступы. Он ничего не помнит. Он теряет сознание, а я нет. Я знаю, что происходит, и для меня это похоже на сон. Мне это кажется сном, и чем больше я пытаюсь понять, что со мной происходит, тем хуже, и когда я чувствую себя так, я просто забываю об этом, и это просто уходит. Знаешь, это как будто я пытаюсь понять, могу ли я это контролировать, если это только я. Это я позволяю себе быть таким, знаешь, и — я не знаю. Это так странно... И теперь ты делаешь некоторые вещи, которые тебе нужно делать, чтобы это контролировать. Да, и теперь я замечаю, что могу это контролировать, если захочу. Что самое важное, что тебе нужно, ах, сделать, чтобы убедиться, что ты держишь все на 7 или 8, чтобы сохранить уверенность? Что я чувствую — я не знаю. Я пытаюсь, знаешь, я пытаюсь все собрать воедино. Я чувствую, что это на самом деле я заставляю себя так себя чувствовать. Я чувствую, что это я. Я пытаюсь разобраться во всем, и — я не знаю. Люди могут сказать тебе, хорошо, они говорят тебе, что ты изнуряешься, ты знаешь, ты устал, и ты просто хочешь бездельничать. Они говорят тебе это, но, я не знаю, я понимаю, что я думаю, что я взваливаю на себя слишком много. Я думаю, что это моя проблема, и я думаю — я не уверен в этом, но я думаю, что мне нужна помощь, чтобы они показали мне, я не знаю, как ... [не знаю. Я не знаю; я не могу это объяснить.

Ладно. Слушай, я собираюсь сделать перерыв и подумать над тем, что ты мне сказал. Ладно? [она кивает] Есть что-то еще, о чем мы должны поговорить сначала?

Нет, я все сказал.

Хотя А Ян так и не назвала Питеру цифру, она начала размышлять о том, что должно измениться, чтобы она чувствовала себя комфортно и уверенно при прекращении услуг. Она сказала, что хотела бы, чтобы симптомы исчезли, но также, похоже, у нее появилась идея, что тяжесть симптомов во многом связана с ней («это на самом деле я заставляю себя чувствовать себя так») и что она может их контролировать («теперь я замечаю, что могу это контролировать, если захочу»). Понимая, что А Ян еще не готова определить шкалу оценки для прекращения, Питер решил сделать перерыв и сформулировать обратную связь, вместо того чтобы подталкивать ее к названию цифры. Его решение иллюстрирует важный момент: когда клиенты сделали все возможное, чтобы выразить словами свое восприятие, но не могут в данный момент, интервьюер должен принять эту ситуацию и отреагировать уважительно. Как всегда, вопрос сеет семена, и клиент может подумать еще немного позже.

ПЕРЕРЫВ

На этом этапе откройте Приложение и просмотрите протокол для формулирования обратной связи. Заполните этот протокол для А Янь на основе информации со второго сеанса. Запишите итог, комплименты и мост для А Янь. Прочитайте его вслух, как будто вы передаете его ей. Следя за рассказом о размышлениях Питера во время перерыва, сравните свои выводы с его. Второй сеанс с А Янь напомнил Питеру, как сильно восприятие клиентов может меняться во время поиска решения. На первом сеансе А Янь говорила так, как будто проблема, беспокоящая ее жизнь, была какой-то неизвестной причиной, которая вызывала пугающие симптомы, такие как выпадение волос, дрожь и гипервентиляция. К концу второго сеанса она, казалось, переходила к другому определению, в котором проблемой была сама А Янь и то, как она делала определенные выборы («Я думаю, что слишком много на себя взваливаю»). Ее восприятие, определения и значения, казалось, менялись со временем и через взаимодействие с другими людьми — ее мужем, матерью, невесткой, детьми и Питером. Во время перерыва Питеру не потребовалось много времени, чтобы понять суть. Он понял, что проблема (чувство паники) и то, чего она хотела (уменьшить свой страх), все еще оставались в силе. Ближе к концу их второй встречи А Ян, казалось, еще больше осознавала себя как часть проблемы и любого возможного решения. Питер также отметил, что с момента первого сеанса произошло несколько исключений. Описание их А Ян указывало на то, что это были преднамеренные исключения. Наконец, у нее, похоже, были хорошо сформулированные цели: она считала, что ее преднамеренные исключения были успешными («Я замечаю, что могу контролировать ее [панику], если захочу»), и она, похоже, была полностью намерена повторить то, что она делала, чтобы исключения произошли. Поэтому Питер решил, что очевидным итогом было предложить ей делать больше того же самого. Он сформулировал комплименты и мост, и решил дать А Ян больше ответственности за принятие решения о следующем сеансе. Затем он был готов предоставить свою обратную связь.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Комплименты

PeTeR: Хорошо, А Ян, я думал обо всем, что ты мне рассказал, и, как ты, я уверен, можешь себе представить, я очень впечатлен тем, что происходит, и тем, что эти вещи говорят о твоих сильных сторонах. Во-первых, ты, кажется, очень творческий человек. Только за эту последнюю неделю было так много разных способов, которыми ты смог отмахнуться от этого, и вещей, которые ты сделал, чтобы взять себя в руки, вещей, таких как уход с танцев, когда они начались, чтобы сделать перерыв и подышать воздухом; как опустить окно и глубоко вздохнуть; как больше разговаривать и открываться своей невестке; и так далее.

А ЯН: [улыбаясь и кивая] Да, спасибо.


Питер: И, э-э, я также впечатлен тем, что вы хотите просветить себя об этих панических чувствах, что вы нашли время и приложили усилия, чтобы получить эту книгу, и это еще один способ, которым вы берете на себя ответственность. Знаете, вы получаете больше знаний об этом, и вы нашли некоторые действительно значимые идеи в этой книге — например, «кто здесь главный?» и «чем меньше вы волнуетесь, тем вы здоровее».

А ЯН: Да, хорошо.

Питер: Вы также человек с мужеством. После того, как вы были вдали от работы, вы снова набрались мужества и вернулись к работе. Это действительно что-то, потому что, хотя вы чувствовали себя лучше, вы не знали, как все обернется, когда вы вернетесь к работе. Хм, [также думаю, что требуется много мужества, чтобы решить, что вы собираетесь взять на себя ответственность. И требуется мужество, чтобы затем рискнуть, чтобы попробовать что-то новое, например, больше говорить, чтобы выбраться из ловушки одиночества, или решить, что вы должны делать что-то по-другому с Ди Цзя, а затем рискнуть позволить ему перейти улицу. Это был большой шаг для вас; это потребовало мужества и силы.

АУ ЯН: Да, так и было.

ПИТЕР: Точно, неудивительно, что ты на 7 или 8! [пауза] И еще впечатляет, что ты не просто делаешь что-то, но и уделяешь такое пристальное внимание тому, как именно ты это делаешь. Это делает это вдвойне впечатляющим.

Мост

Питер: А Ян, я согласен с тобой, когда ты говоришь: «Это я заставляю себя так себя чувствовать», и я согласен, что большая часть решения для тебя заключается в том, чтобы взять на себя ответственность.

Предположение

ПИТЕР: Поэтому я предлагаю вам продолжать делать то, что вы для себя выяснили и что работает, и по мере того, как вы продолжаете становиться лучше, я предлагаю вам обращать внимание на то, что еще вы можете делать полезного, на то, чего вы еще не заметили.

АУ ЯН: [кивает] Да, да.

Питер: Хорошо. И теперь я думаю, что дальше? Как вы думаете, хорошая ли это идея вернуться и поговорить еще?

АХ ЯН: Да, я хочу попробовать не приходить, но пока не знаю... Я хочу иметь уверенность. Знаешь, а если это случится снова?

Питер: Точно. Хорошо, я так и подумал из того, что ты сказал. Так когда? Одна, две, три недели или сколько?

АУ ЯН: Я думаю, две недели.

ПИТЕР: Хорошо, это звучит хорошо. Давайте настроим это. АУ ЯН: Спасибо, я думаю, это хорошо.

ВТОРАЯ СЕССИЯ С СЕМЬЕЙ УИЛЬЯМС 

Вторая встреча с семьей Уильямс является примером одновременной работы с несколькими членами семьи на более позднем сеансе. Инсу работает с восприятием отдельных членов семьи, но в то же время раскрывает и работает с сильными сторонами семьи как единого целого. «Что лучше?» Глэдис вернулась со своими четырьмя детьми на второй сеанс. Как она и обещала в конце первого сеанса, Глэдис отослала своего брата Альберта и не пригласила его на второй сеанс. Инсу начала сеанс с вопроса: «Что стало лучше с тех пор, как мы виделись в последний раз?» Глэдис ответила, что она тоже отослала домой свою мать, и она с детьми провела неделю в семейном лагере Армии спасения, где они плавали, ловили рыбу и наслаждались другими видами отдыха. Глэдис и дети отметили, что им там понравилось, и они хорошо поладили. Затем Инсу переключила внимание на семейное взаимодействие дома.

Инсу: — [ищет исключения] Да. А когда дети ладят друг с другом, какие они?

Giapys: Для меня они как сестры и братья, какими должны быть. Они играют вместе, и они не дерутся друг с другом. Это не то, что я должен сидеть там и постоянно смотреть на них. Но это только когда они на улице. Если они в доме, то я все равно должен смотреть на них.

Инсу: — [снова спрашивает об исключениях, возвращаясь к изначальному вопросу] Хорошо. Расскажи мне о том, какие они, когда ладят?

Гиапис: Здесь мирно.

Инсу: _ [подхватывая и обобщая слова клиента] Ты сказал, что они как братья и сестры. Что это значит?

Джиапис: Они не дерутся. Они не ссорятся и не спорят друг с другом. Как Маркус, он все время спорит.

INsoo: Какой он, когда не спорит с ними?

Grapys: Я пока не знаю, потому что, типа, у него есть эта Nintendo, и он чувствует, что он единственный, кто должен в нее играть. И он всегда спорит с ними, потому что они в его комнате и тоже хотят в нее играть. Я мог бы поставить ее в гостиной и использовать его телевизор, но ему бы это не понравилось. Поэтому я сказал: «Ну, поставь ее в своей комнате, и ты сможешь поиграть», потому что дети, их нет дома днем, так что у него есть целый день, чтобы играть. Потом, когда они приходят домой, они могут играть, но он не хочет, чтобы они играли. Ага. То есть ты хочешь, чтобы он поделился. [Маркус, просит об исключении] Какой ты? Ты ведь должен иногда с кем-то ладить, да? Да. Да. С кем ты хорошо ладишь? Я лажу со своими друзьями, а иногда я лажу с Оффионом. Как ты это делаешь? Когда, как... я и мои друзья, мы, ну, как, мы ходим на дни рождения и все такое. Мы ходим в боулинг, на баскетбол и бейсбол. И, как, в центре, это, как место, куда я могу пойти, а Оффион и другие, им не разрешено. Это только для подростков. Я могу просто пойти и развлечься. [косвенно комплимент] Это правда? И вы не слышите жалоб оттуда, куда он ходит? Нет. Я получаю жалобы в своем доме круглосуточно. Я не понимаю, как он может пойти и поиграть с кем-то еще, но он должен жить с нами, и он не может играть с теми, кто в доме. Я этого не понимаю. [подтверждая ее восприятие] Да. Это должно быть для вас непонятно. [возвращаясь к разговору о проблемах| Да. Это как будто ваши братья и сестры. Вы должны оставаться с этими людьми. Вы должны жить с этими людьми. А потом, когда вырастете, они вам могут понадобиться однажды. А потом он сказал, что не хочет быть рядом с ними. Он сказал, что они... э-э, он всегда говорит, что хочет пойти куда-нибудь, где люди его возраста, но Оффиону 10, а ему 12. Это его возраст. Итак, ты обеспокоен тем, что они могут... что? Слишком много ссориться? Ты хочешь, чтобы они любили друг друга? Да, это большая проблема. Э-э. Хорошо. Теперь, как ты думаешь, эти двое ссорятся больше, чем большинство 12-летних и 10-летних братьев? Я не знаю... Я не буду говорить, что они двое; я скажу, что Маркус. Он слишком много ссорится и не слушает. Что ты об этом думаешь? Как так получается, что он слушает других людей, а тебя нет? Бунт. Да. Это как: «Эй, дай мне проверить ее. Дай мне посмотреть, как далеко я смогу зайти с ней». Для меня это то, что я вижу в нем. Это то, что ты думаешь. Хорошо. [продолжая искать исключения; спрашивая об Оффионе] А бывают ли моменты, когда он добр к своим сестрам?

Он часто бывает с ними милым. Да? Расскажи мне об этом. Расскажи мне о тех случаях, когда ты мила со своими сестрами. Когда они хотят, чтобы я с ними поиграла, я играю с ними. Ты играешь? Правда? А. Это правда? Он играет с тобой? [Олайинке и Айешу] Тебе нравится играть с ним? [они кивают] И это еще веселее, потому что Маркус, он всегда в комнате, играет в Nintendo, не докучает нам. [ищет исключение в поведении Маркуса] Хорошо. А что происходит, когда вы с Маркусом одни дома? Без этих троих? Потом я иду спать, а он остается в своей комнате или идет туда, куда хочет в доме, потому что там никого нет, кроме меня и него. Так что тогда он не доставляет проблем. Нет. Он выходит на улицу и катается на велосипеде, или идет в Центр, но мне иногда приходится говорить ему, чтобы он выключал телевизор. [спрашивает, чем отличается время исключений} Как же так получается, что ты не создаешь проблем? Потому что, как будто весь дом в моем распоряжении. Мама обычно не говорит мне ничего делать, и, например, если я знаю, что сейчас моя очередь мыть посуду или что-то в этом роде, я, скорее всего, помою посуду, а потом спрошу ее: «Можно мне покататься на велосипеде?», потому что я не могу просто уйти из дома, потому что она будет удивляться, где я. Но я спрашиваю ее, а потом иду. [делает комплимент] Это правда? Ты иногда моешь посуду? Ну, мы все должны мыть посуду. Мы по очереди. О, вы все должны мыть посуду. Не ты. Не ты. Ты тоже? Боже мой. Честно? Мы все моем посуду. Мы по очереди. [делает комплимент Глэдис] Ты хорошо их обучила. Они ненавидят посуду — мыть посуду. [настаивает на своих комплиментах] Но они это делают. Да: [подчеркивая успех Глэдис с ее детьми] Даже если они ненавидят это, они все равно это делают. Да, но они не всегда делают их чистыми. Конечно. Ого. Вы проделали очень хорошую работу по их обучению.

Ого. Спасибо.

ИНСУ: Немногие дети в этом возрасте способны на это.

ДжиапДис: Правда?

Инсу: _ [просит об исключениях вокруг того, что семья определила как самую сложную проблему; Маркусу и Оффиону] Так расскажите мне, какие вы двое, когда ладите? Маркус: Ну, иногда, это, типа, действительно никогда не происходит. Но иногда мы играем на улице, и тогда я — я и Тони, мы, типа, играем в игру, а потом мы говорим: «Ну, я устал от этой игры. Почему бы нам не сыграть в другую игру». А затем мы перебрасываемся мячом туда-сюда.

Инсу: Без шуток. Ты так делаешь? Маркус: Иногда мы можем вместе поиграть в Nintendo. Иногда. В этот момент, в самом начале сеанса, Инсу стало ясно, что семья Уильямс видит в ней успехи и сильные стороны. Они рассказали, что вместе ездили в семейный лагерь; трое детей наслаждались обществом друг друга; Глэдис указала, что установила больше границ для членов расширенной семьи, которые, по ее мнению, не поддерживали ее; и Глэдис продемонстрировала, что она очень заботится о воспитании ответственных и заботливых детей, которые могли бы участвовать в семейных делах и ладить с ней и друг с другом. Инсу также стало ясно, что Глэдис была лидером этой семьи и человеком, в первую очередь ответственным за сохранение семьи. Следовательно, хотя самой тревожной трудностью для Глэдис в тот момент был бунт Маркуса, Инсу решила отложить этот вопрос в сторону и сосредоточиться на сильных сторонах и успехах Глэдис.

Инсу: [делает комплименты и спрашивает о том, как ей удаётся добиться хороших вещей в своей семье] Итак, миссис Уильямс, как вы пришли к мысли, что хотите стать такой хорошей матерью?

Глэдис: Я не делала этого. Это было... как после того, как у меня появились дети, я поняла, что не хочу обращаться со своими детьми так, как обращались со мной. Поэтому мне пришлось что-то с этим делать. Я решила не обращаться с ними жестоко. Вот откуда это пошло, я думаю. Но это не было, типа, запланировано таким образом, потому что я не хотела никаких детей.

Инсу: Так вот, каким-то образом ты оказалась очень добросовестной в отношении того, чтобы быть хорошей матерью.

Глэдис: Да.

Инсу: Ты очень стараешься быть хорошей матерью.

Grapys: Я думаю, после того, что с ними случилось, с их насилием со стороны отца, это, типа, заставило меня более внимательно следить за ними и брать их с собой везде, куда я иду. Потому что раньше я оставляла их с ним, поскольку он был отцом, и чувствовала, что мне не нужно брать и тащить их везде, куда я иду. Даже зимой я шла и обналичивала свой чек, оплачивала счета и возвращалась домой, и я думала, зачем выводить детей, и в этом действительно не было необходимости. Он мог остаться дома и оставить их, а у меня не было машины. Им приходилось ездить на автобусе и ездить везде, куда я ходила. И он делал с ними эти жестокие вещи, и я просто не знала, что он делает с ними эти вещи, иначе они были бы со мной тогда. [быстро осознавая необходимость конфиденциальности] Эм, позвольте мне попросить вас четверых выйти в зал ожидания и подождать, потому что я хочу поговорить с вашей мамой. Хорошо? До свидания. Au revoir. Bonjour. Bonjour, bonjour. Bonjour. «Bonjour»? Боже мой. О да, они изучают французский. Отлично. [возвращает фокус на Маркуса] Маркус довольно умный ребенок, не так ли? Да. Для меня он очень умный. A's, это максимум, на который он может пойти. Он получает B, но высшая оценка — это A, и у него больше A, чем B. Ух ты. Вы, должно быть, очень гордитесь им. [указывая на еще один успех и больше сильных сторон] Да. Мне нравится работа. Он просто продолжает работать. Я помогаю ему с его работой, если могу. Я вернулся в школу, и они поставили меня на тот уровень, на котором он сейчас, и я смог научить его некоторым вещам, которым они учили меня. И он очень хорошо разговаривает.

Вы это заметили?

Он может объясниться очень хорошо. Надеюсь, потому что ходить в эту школу, вы знаете, потому что они учат его правильно говорить, и я тоже так делаю дома. Если они говорят, типа, он продолжает говорить «не может» и «не», [хихикает] Я ему говорю, я говорю, что это не слово, и он злится. Он идет за словарем. Он говорит, что это слово. Но, по крайней мере, я не думаю, что он должен его использовать. Он идет за словарем и показывает вам, что это слово? Да, чтобы показать мне, что это слово. Так? У вас очень умные дети.

Ага.

Скажи мне!

Да. И это трудно — воспитывать умных детей. Разве ты этого не знаешь? Ну, слава богу, я могу это сделать. Да, правда. Слава богу, ты можешь это сделать, и, похоже, ты хочешь не отставать от этого. Да. Потому что я хочу, чтобы они тоже пошли в колледж. Эм, Маркус, он, типа, увлекается искусством. Он действительно не хочет идти в колледж, если он может этого избежать. Он хочет пойти в художественную школу.

INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: GLADYS: ПОЗДНИЕ СЕАНСЫ 171 О, он любит? Да. Оффион очарован лимузинами и кадиллаками. Он бы не хотел идти в колледж. В этом возрасте он 1s. Он бы хотел. Я сказала: «Чтобы получить эти вещи, нужно пойти в колледж», и он такой: «Да, хорошо. Если это то, что мне нужно сделать». Но Олайинка и Айеш, я пока не знаю. Да, ну, они еще слишком молоды. Тебе придется немного подождать. [комплименты] Ого. Так что у тебя много амбиций в отношении своих детей. Да. [косвенно делая комплимент и спрашивая об источнике ее силы] Где ты научилась этому? Я не думаю, что это — это было похоже на обучение. Это были вещи, через которые я прошла, если я чему-то научилась. Это были вещи, через которые я прошла, которые научили меня. Например, когда у меня родился Маркус, мне было 15, и я хотела ходить в школу. Я продолжала ходить. А потом я испугалась, что когда Оффион и моя мама... Я платила ей 100 долларов в месяц за аренду и 50 долларов в месяц за то, чтобы она присматривала за Маркусом, пока я ходила в школу. И она получала мои талоны на еду, все мои талоны. И когда я забеременела Оффионом, она больше не хотела присматривать за ним. Хотя у меня не было ребенка, я просто была беременна им, даже не показывалась. Мне был около месяца, если она вообще знала. И я сказала, знаешь, я узнала, что беременна, и я собиралась продолжать ходить в школу, а она сказала, нет, она больше не будет его держать. Так что... Так что даже тогда ты была довольно амбициозна. Да. Если бы я могла пойти в школу, я бы продолжила, но она не хотела мне помогать. Так что я сказала, забудь, и тогда она начала, типа, ты должна найти свое собственное место и уйти. Так что. Так что с тех пор ты была независимой. Ну, я не могла уйти. Когда я ушла, она вызвала полицию, приехала и забрала меня, так что я больше не уходила, пока не достигла 18 лет. А когда мне исполнилось 18, у меня было трое. Так что я переехала. У меня было двое, и я была на пути к третьему. Так что жизнь была довольно тяжелой для тебя. Ты через многое прошла. Да. И я не хочу, чтобы моим детям пришлось пройти через то, через что прошла я. И если я смогу уберечь их от этого, я это сделаю. Да, моя мама. Я сажусь и пытаюсь поговорить с ней, как с тобой, но она говорит мне, что не хочет этого слышать.

INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: ГЛАВА 8 [изучение того, как Глэдис добивается своих успехов| Итак, вы знаете, похоже, несмотря на все те вещи, которые произошли с вашей матерью, каким-то образом вы решили не слушать все это. Как так? Да. Потому что я знаю, через что я прошла с ней, и это похоже на то, что если я буду сидеть и слушать ее, моя жизнь будет похожа на ее. [подчеркивая ее решимость разорвать порочный круг и утвердить свою независимость] И вы хотите, чтобы ваша жизнь отличалась от жизни вашей матери. Слабо: Насколько вы успешны, что ваша жизнь уже отличается от ее? У меня есть свой дом. У меня нет мужчины надо мной, который контролирует меня. Мои дети принадлежат мне. Если я скажу кому-то из них что-то сделать, скорее всего, они это сделают. Иногда мне приходится пригрозить им, чтобы они это сделали, но, скорее всего, когда я говорю им что-то сделать, они это сделают. Эм, у меня нет — у меня есть небольшой сберегательный счет. Сорок долларов, как я узнал сегодня, но это мои. Я могу — у меня есть одежда, которую я могу носить. Мне не нужно брать чужую одежду. Когда я собираюсь принять ванну, у меня есть дезодорант, мыло и шампунь. Так что ты уже, в твоем возрасте, справилась лучше, чем твоя мать. [приглашая Глэдис усилить ее восприятие своих сильных сторон] Откуда у тебя такие амбиции? Я — я так хотела выбраться из дома. Меня домогался мой отец. Моя мать не поверила бы в это, и он бы избил меня, потому что не хотел, чтобы я ей рассказывала. Она бы избила меня, потому что она сказала, что я лгу ему, потому что он ее муж, и я хотела бы уйти от этого. И я все время говорила: «Если я смогу выбраться, я знаю, что я справлюсь». И после того, как мы с мужем приехали в этот город, ему не платили три недели, и я начала ходить по округе, и люди начали рассказывать мне, где находятся продовольственные склады и как я могу купить детям одежду и, знаете, как работать волонтером и получать вещи. И если вы скажете мне, как что-то сделать, я, может, и не умею читать или писать так хорошо, но если вы сможете мне показать или рассказать, то я смогу помочь себе и моей семье выбраться оттуда. И вот что здесь произошло. И моя мать, она пришла ко мне, когда была здесь на прошлой неделе, перед тем как уехать, и она хотела переехать ко мне, и я сказала «нет». [косвенно делает комплимент и спрашивает о том, как это исключение| Так как вы узнали, что не хотите этого делать? Как вы смогли сказать «нет» своей матери, когда она хотела переехать к вам? [вздох] Мой муж сейчас в реабилитационном центре, и он... Да? О, он в реабилитационном центре. Да. Он... он пошел. Он сдался за то, что он сделал с детьми. Для меня это было началом. Лучше, чем мой отец, вы знаете. И я сказал, ну, может быть, это ему все-таки поможет. Кто знает? Но если бы я хотел

подожди, пока мои дети вырастут и вернутся к моему мужу или где-то в будущем, прежде чем они вырастут — станут достаточно большими, чтобы действительно сами справляться, и я хочу вернуться к своему мужу, я не хочу, чтобы она оставалась в моем доме, говоря мне, что я не могу. И прямо сейчас, это то, что она мне говорит, и ее нет в моем доме. Но она все еще с моим отцом, и он не отсидел ни дня. Он издевался надо мной, ее сестрой, моей младшей сестрой, а ты все еще с этим парнем? И ты собираешься сказать мне, что я не могу быть со своим мужем, и это он отсидел срок за то, что он сделал? Я этого не понимаю. Так что я сказала ей, я сказала ей, я сказала: «Ну, мой муж может вернуться», и я знаю, что он ей не нравится, и, чтобы не было путаницы, я все еще его жена. И я сказала: «Чтобы не было путаницы, ты получишь свой собственный дом, тогда тебе не придется его видеть».

INsoo: Хорошо. Хорошо. Так что, я думаю, это то, о чем вы будете говорить, о возвращении вашего мужа.

GLapDys: Да.

INsoo: Хорошо. Тогда мы могли бы сделать это в следующий раз.

Глэдис: Хорошо.

INsoo: Хорошо. Хорошо. Я хочу уделить немного времени и поговорить со своей командой, а вы вернитесь через 5 минут. Хорошо?

ГЛапис: Хорошо.

Перерыв

Инсу решила не масштабировать прогресс и не формулировать дополнительные цели, используя результаты этого сеанса с Глэдис. Однако вопросы Инсу об исключениях и сильных сторонах, которые Глэдис использовала для их реализации, предоставили четкие доказательства того, что, несмотря на сложные обстоятельства, Глэдис добивалась впечатляющих результатов как с детьми, так и с членами своей большой семьи. Еще больше осложняла жизнь Глэдис перспектива освобождения ее мужа. Он издевался над детьми и теперь находился в реабилитационном центре в ожидании освобождения. На этом этапе уделите немного времени, чтобы записать, что бы вы сказали, если бы семья Уильямс была вашими клиентами. На основе рекомендаций в Главе 7 организуйте свою обратную связь в виде комплиментов, моста и предложения (если это оправдано). Давайте посмотрим, как Инсу представила обратную связь, которую она и ее команда разработали.

Обратная связь

Комплименты

INsoo: Хорошо. Команда хотела, чтобы я сказала вам, дети, что мы абсолютно поражены тем, как хорошо вы себя здесь вели. Все четверо. Это _ скучно сидеть здесь и говорить о вещах, верно? Когда взрослые сидят и разговаривают, это скучно, но вы действительно очень хорошо с этим справились. И еще, они сказали, что могли сказать, что под этим скрывается много любви и привязанности. Под этим, под всем этим. И это то, что они особенно хотели, чтобы я упомянула о Маркусе, о том, как хорошо он говорит и какой он умный. [поворачиваясь к Глэдис] И мы думаем, что важно то, что вы знаете, что у каждого ребенка есть свои хорошие стороны. Мм хм. Вы можете это увидеть. Каждый из них. И они разные, и вы можете это увидеть. ep: Итак, мы снова хотели сказать вам, какую замечательную работу вы проделали сами. Спасибо. И это было нелегко. Нет, нелегко. Это все еще нелегко. Все еще нелегко. Вам предстоит долгий путь. Да. Но пока что вы проделали очень хорошую работу. Спасибо. И, э-э, они просто славные дети. Просто славные дети. И, э-э, это потому, что, я думаю, вы растите их с любовью и хотите, чтобы они добились успеха. Спасибо. Хорошо. Итак. Ну, ребята, мы хотим, чтобы вы продолжали в том же духе, хорошо? И если вы хотите снова подождать снаружи, я хочу поговорить с вашей мамой еще пару минут. Хорошо? Au revoir. Bonjour. Bonjour. Bonjour, индюшка. [смеется] Я достану вас за это. Вы слышали? Она назвала меня индюшкой! [достану ее. {смеется} Хм, опять же, я могу сказать, что вы через многое прошли. Но, несмотря на это, вот вы здесь. У вас очень хорошее представление о том, что вы хотите делать со своими детьми — как вы хотите их воспитывать. Вы хотите, чтобы они справились лучше, чем вы. И вы хотите, чтобы они не прошли через то, через что вы прошли, и вы уже хорошая мать. Уже. Тебе предстоит долгий путь, но ты удивительный, потому что, несмотря на то, что твоя мама тебя не хвалила, ты все равно видишь, что у каждого ребенка есть хорошие стороны. Да. И ты пытаешься понять... «Как я могу помочь каждому ребенку раскрыть свои хорошие стороны?»

GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: INSOO: GLADYS: ПОЗДНИЕ СЕАНСЫ 175 [указывая на еще один успех} Да. Я могу это сделать, когда сажусь и смотрю на каждого из них. Как и Оффиону, ему нужна большая помощь в чтении и математике, и когда он учится, это заставляет его чувствовать себя лучше. И я заказала ему несколько книг. Да. И ты это делаешь. И это удивительно, потому что твоя мать никогда этого с тобой не делала. И все равно ты понял, как это сделать. Вил Да. Эмм, еще одна вещь в том, что ты используешь свой жизненный опыт, чтобы помочь не только себе, но и своим детям. Вил Ты учишься у себя. Я не понимала, почему мой муж сделал то, что сделал, потому что он сказал, что это было сделано с ним. Но это было сделано и со мной, и это не заставило меня хотеть сделать это. И ты не поняла. Это верно. И я этого не понимала, но это его причина. Это верно. Да. Мы можем поговорить об этом в следующий раз. [пауза] Ты очень находчивая, знаешь ли, приехав сюда в молодом возрасте в незнакомый город. Ты поняла это — что тебе нужно было сделать. И ты поняла, как добыть еду, и как достать одежду для своих детей, и как заботиться о своих детях. Ты сделала все это сама. Тебе никто не помогал. Да: И поэтому я думаю, что ты действительно хороший пример для подражания для своих детей. Я все время говорю — знаешь, я не умею читать и писать так хорошо, но это не так — если ты хочешь что-то сделать, то ты найдешь способ. Да, и ты это делала. И снова | думаю, что ты поняла это — что тебе нужно делать с твоей матерью — и, знаешь, ты хочешь быть другой. Так что ты поняла, что лучше для тебя и лучше для твоих детей. Это много, что ты поняла. Да. Я пытаюсь уйти из церкви, в которой я, потому что дети, они, типа, ходят, потому что я заставляю их ходить. [указывая на ее вдумчивое использование другого общественного ресурса] Но я водила их в другие церкви, и они — они хотят вернуться. У них есть детские программы. И ты сказала, что сделала то же самое, чтобы выяснить насчет школы. Да. - Так что ты используешь те же идеи. Да. Им нравится школа, в которой они учатся.

Мост

INsoo: Хорошо. Хорошо. Правильно. Итак, команда — мы все поражены тем, что вы делаете для себя и своих детей, и мы согласны, что это важно и стоит того, чтобы вы это делали.

Джиапис: Да, спасибо.

Предположение

ИНСУ: Поэтому мы считаем, что вам следует продолжать делать то, что вы делаете, и продолжать выяснять, что лучше для вас и ваших детей.

Гиапис: Хорошо.

INsoo: И еще, насчет всего этого, что делать с мужем. Ты знаешь, когда его выпустят?

Giapys: Нет. Я не знаю, когда, но он просто переехал туда, где он сейчас, и я хожу к нему, и дети тоже могут. И им, кажется, с ним комфортно.

INsoo: Хорошо. Итак, он вышел из тюрьмы и сейчас находится в реабилитационном центре.

Джиапис: Это не... для меня это не похоже на дом на полпути. Это все еще исправительное учреждение, потому что из дома на полпути он может выйти и вернуться в определенное время. Он не может выйти на улицу.

INsoo: То есть он не может выйти. Он не может вернуться домой сейчас?

Япис: Нет. Не здесь. Он не может выходить неделями.

INsoo: Хорошо. Так что, давай назначим время, когда мы встретимся. Хорошо?

Гиапис: Хорошо.

Работа Инсу с Глэдис к концу их второго сеанса демонстрирует, как сохранение фокуса на успехах и сильных сторонах помогает клиентам обострить свое чувство того, что они делают, что полезно для построения решений. Направляя и перенаправляя диалог в сторону обсуждения решений, Инсу продолжала давать Глэдис возможности вспомнить и озвучить свои прошлые успехи. Глэдис именно это и делала. Рассказывая об этих успехах, она укрепляла свою уверенность в том, что может успешно реагировать на проблемы, с которыми сталкивается ее семья.

НЕУДАЧИ, РЕЦИДИВЫ И ВРЕМЕНА, КОГДА НИЧЕГО НЕ БЫЛО ЛУЧШЕ

Жизнь полна взлетов и падений. Иногда, когда вы спрашиваете «что лучше?», вы должны ожидать, что ваши клиенты ответят описанием того, как все изменилось к худшему. Они могут рассказать вам, что их подросток, который добился такого прогресса, был пойман со взломом и проникновением на прошлой неделе, они снова начали пить или они более подавлены, чем когда-либо. Вы можете найти эти отчеты обескураживающими, особенно когда вы и ваши клиенты уже усердно работали над поиском решения. Клиенты также будут обескуражены. Они могут чувствовать себя смущенными или стыдно из-за необходимости сообщать о неудачах и рецидивах. В таких ситуациях практикующий специалист может легко почувствовать, что ничего не работает, а клиенты могут задаться вопросом, какой смысл так стараться.

Мы по-разному воспринимаем неудачи и рецидивы. Как бы мы распознали стабильность без изменений? Как бы мы распознали перемены без стабильности? Точно так же мы не можем распознать успехи без неудач. Это две стороны одной медали. Большинство людей склонны фокусироваться на одной стороне медали. Они забывают об обратной стороне. Например, большинство людей рассказывают вам, как началась ссора и как она продолжалась, но забывают, что ссора каким-то образом прекратилась. Возможно, они говорят вам, что снова начали пить на прошлой неделе в течение трех дней, но забывают упомянуть, что каким-то образом они не пили в течение последних двух дней.

Когда клиенты намерены рассказывать о своих неудачах и не реагируют на ваши попытки выяснить, что лучше, важно с уважением выслушать эти рассказы и принять и нормализовать их разочарование. После того, как они почувствуют, что их услышали, вы можете перейти к вопросу о том, как прекратилась драка или как им удалось не выпить следующую порцию. Мы считаем, что у клиентов есть способность контролировать свое поведение. Поэтому логично, например, спросить клиента, который выпил 12 кружек пива, как он узнал, что не стоит пить 13-ю. Аналогично, если молодая мать хотела ударить своего дерзкого ребенка, спросите, как ей удалось вместо этого выйти из комнаты. Когда клиенты начинают больше осознавать свою способность останавливать себя вместо того, чтобы следовать своим обычным шаблонам, случаи, в которых они останавливают себя, становятся воспринимаемыми исключениями и чем-то, на чем можно строить.

В редких случаях клиент будет последовательно отвечать на ваши вопросы о том, что лучше, говоря: «Ничего, ничего не лучше. На самом деле, все ужасно и становится еще хуже». Манера поведения клиента может указывать на то, что он или она глубоко обескуражены и испытывают трудности с выполнением простых повседневных дел. В таких обстоятельствах обратитесь к вопросам о совладании, которые обсуждаются в Главе 10.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все навыки и процедуры, обычно используемые на первых и последующих сессиях по созданию решений, как с отдельными клиентами, так и с семьями, были представлены. Возможно, вы упустили из виду общую картину — течение всего процесса. Поэтому вернитесь к Главе 5 и найдите точку, где начинается случай Ах Янь. Проследите ее случай от начала до конца, прочитав диалоги между ней и Питером в Главах 5–8. Закончив, вернитесь и сделайте то же самое для семьи Уильямс. Во время чтения обратите внимание, как последовательно Питер и Инсу сохраняют позицию незнания и, таким образом, приглашают своих клиентов быть экспертами в отношении их собственной жизни. Обратите внимание, как интервьюирование, ориентированное на решение, сохраняет фокус на восприятии клиентами их собственных успехов и сильных сторон. В результате этого фокуса специалисты могут завершать сессии, давая обратную связь, которая привлекает внимание к компетенциям клиента.

ПРИМЕЧАНИЕ

1. Теперь вы можете видеть, что спрашивать «что лучше?» — это еще один способ поиска исключений. Для получения сводки различных способов спрашивать клиентов об исключениях и различных моментов, когда это можно сделать, см. шпаргалку вопросов для поиска исключений в Приложении.